Стратегическое управление человеческими ресурсами

Среди стратегических целей управления человеческими ресурсами можно выделить следующие:

1. Формирование  приверженности, когда сотрудники  эмоционально привязаны к организации, представляют себя и организацию как единое целое, идентифицируют себя с ней, что обеспечивает их вовлеченность в дела и проблемы фирмы.

2. Повышение уровня  квалификации, что в соответствии  с планированием карьеры может послужить формированию у сотрудников высокомотивированной деятельности.

3. Создание опционной  программы, т.е. долевого участия  сотрудников в капитале компании. Опционы позволяют решить одновременно задачи участия сотрудников и в собственности, и в прибыли. Главная цель опционных выплат состоит в том, чтобы увязать оплату труда с эффективностью функционирования, чтобы сотрудники получали прибыль тогда, когда их компании процветают, и терпели убытки, когда компании сбиваются с правильного курса.

 

 

 

 

 

3. Реализация концепции стратегического управления

персоналом на практике, ее достоинства и недостатки

 

Практика успешных современных компаний свидетельствует, что для выживания и успешного функционирования системы «организация» в центре внимания должны быть системообразующие факторы.

Вспомним опыт успешных бизнесменов. Благодаря чему их компаниям удавалось выжить и подняться в годы острейших кризисов? Благодаря команде и людям, которые в критические моменты способны творить чудеса. Вот, что написал в своей книге «Карьера менеджера» глава корпорации «Крайслер» Ли Якокка: «Никогда прежде я, по существу, не знал, как поведут себя люди в трудный час. А теперь я узнал, что большинство их кинется вам на помощь. …Я узнал также, что люди способны в кризисной ситуации сохранять присутствие духа и действовать совершенно спокойно. …Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть». Таким образом, в последнее время начинает наблюдаться следующая тенденция в отношении к персоналу компаний: из наемной рабочей силы он начинает переходить в новую ценностную категорию – «человеческий капитал».

Отличительная особенность капитала – в его самовозрастающей стоимости. Еще одна характеристика капитала (в основном овеществленного) – моральный и физический износ. Эти черты присущи и человеку, как одной из форм интеллектуального капитала. Но важно помнить главное – именно человек обеспечивает прирост стоимости совокупного капитала (в любых его формах). Даже если на первый взгляд картина представляется иной, проследив данную цепочку до конца можно убедиться в истинности этих слов. Человек обладает совершенно уникальными чертами, о которых часто забывают, а значит, недооценивают возможности использования. Это свойственные ему креативность и потенциал. Если человек «на своем месте», он является самовозрастающей ценностью и никакая инфляция или кризис «не съедят» эту ценность. Наоборот, в моменты кризисов потенциал «человека творческого» увеличивается. Менеджер он или рядовой специалист, здесь важно другое – он занимается своим делом.

 

4. Тенденции в развитии современной системы стратегического управления человеческими ресурсами

 

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией.

Во-первых, практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктрины человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях – выражение структурного антагонизма между менеджерами и рядовыми работниками.

Во-вторых, хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя «модной» технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций.

В-третьих, методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов.

В-четвертых, отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат в организациях. Более того, как всегда, при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с поставленной целью и задачами для ее решения можно сделать следующие выводы:

Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей.

Основная цель управления человеческими ресурсами направлена на развитие организационной способности достигать успеха за счёт максимального использования потенциала людей.

Стратегическое управление человеческими ресурсами – это устойчивая схема спланированного использования человеческих ресурсов и действий, направленных на обеспечение выполнение компанией поставленных целей. Стратегическое управление человеческими ресурсами рассматривается также как подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений. Концепция стратегического управления человеческими ресурсами была впервые предложена Фомбруном и его соавторами. 

Среди стратегических целей управления человеческими ресурсами можно выделить следующие:

1. Формирование  приверженности, когда сотрудники  эмоционально привязаны к организации, представляют себя и организацию как единое целое, идентифицируют себя с ней.

2. Повышение уровня  квалификации.

3. Создание опционной  программы, т.е. долевого участия  сотрудников в капитале компании.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. –  328 с.

2. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2004. – 342 с.

3. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 240 с.

4. Управление человеческими ресурсами. Под редакцией Пула М. и Уорнера М. Энциклопедия. С-Пб.:  Питер, 2002. – 458 с.

5. http://www.bizoffice.ru/