Стратегия и стратегическое планирование

3. Контроль и анализ выполнения  целей. Поскольку цели каждого  подчиненного определены, они выполнимы,  и подчиненный несет персональную ответственность за их достижение, то он должен осуществлять систематический контроль за работой своих подчиненных. Для этого каждые 4 недели руководитель организации проводит анализ степени достижения целей посредством беседы с подчиненными по вопросам выполнения их персональных планов и соблюдения сроков.

4. Корректирующие действия. Принимая, что цели не были или не  будут достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило  причину, необходимо решить, какие  следует принять меры для корректировки отклонения. В этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения согласуются с руководителем более высокого уровня.

 

3.2 Оценка и анализ внешних факторов.

 

После установления миссии и целей  переходят к диагностическому этапу  стратегического планирования.

Первым шагом здесь является изучение внешней среды и ее анализ.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана  контролируют внешние по отношению  к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.

 

3.3 Выбор стратегии для фирмы «Оптика».

 

Следующий этап стратегического планирования - выбор стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая  максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:

1) ассортимент выпускаемой продукции,  оказываемых услуг;

2) анализ рынка и отрасли;

3) анализ положения фирмы в  отрасли.

Первым шагом при выборе стратегии  является портфельный анализ ассортимента продукции. Портфельный анализ выявляет зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что любая компания располагает неким портфелем товаров, каждый из которых находится на определенной этапе жизненного цикла и которому соответствует определенный объем денежных поступлений и затрат. В соответствии с выявленной зависимостью была разработана специальная матрица, используемая для анализа портфеля продукции.

Следующим этапом при выборе стратегии  является анализ силы фирмы и силы отрасли. Отрасль, в которой функционирует данная организация, можно отнести к умеренно развивающейся, о чем свидетельствуют следующие факторы:

1) производство линз с различными  видами покрытий обладает большим  потенциальным спросом;

2) производство и сборка простых  очков и линз является постоянно необходимым для определенного числа потребителей. К тому же в последнее время увеличилось количество людей, имеющих нарушения зрения, что свидетельствует о необходимости существования и развития этой отрасли в дальнейшем;

3) производство и продажа солнцезащитных очков является постоянно необходимым видом продукции и услуг, что связано с климатическими условиями различных стран.

Для выбора конкретных возможных стратегий  воспользовались матрицей Томпсона и Стрикланда. Матрица представлена на рис.3:

 

II квадрант:	I квадрант:	Быстрый
1. Пересмотр стратегии концентирован-	1. Концентрированный рост.	Рост рынка
ного роста для усиления позиций  на	2. Вертикальная и горизонтальная  интеграция.
рынке, развития границ рынка.	3. Концентрическая диверсификация.
2.Горизонтальная интеграция		Объем
3. Стратегии сокращения.		рынка
4. Ликвидация.		наших
III квадрант:	IV квадрант:	товаров, его
1. Сокращение затрат.	1.Концентрическая диверсификация.	возможности
2. Диверсификация.	2.Конгломератная диверсификация.
3.Сокращение производства.	3. Совместное предприятие в новой отрасли.	Медленный
4. Ликвидация.		рост рынка
Слабая Конкурентная	позиция Сильная

Рис. 3. Матрица Томпсона и Стрикланда

 

В связи с тем, что конкурентная позиция фирмы оценивается как сильная, а возможности роста рынка ее товаров и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для фирмы «Оптика» наиболее приемлемыми являются стратегии, находящиеся в I квадранте матрицы Томпсона и Стрикланда.

При этом предпочтение можно отдать стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка (выход с существующим товаром на рынки, находящиеся за пределами г. Москвы) и стратегия развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых видов товаров и услуг в области оптической медицины). Оставшиеся стратегии являются не подходящими в тех условиях, в которых фирма функционирует в настоящее время.

Кроме этого, еще одним фактором, свидетельствующим о правильности выбора данных стратегий, является портфельный анализ, который показал наличие достаточного количества товаров - «дойных коров», способных обеспечить рост товаров - «звезд» за счет использования различных маркетинговых мероприятий, а также разработку и внедрение на рынок новых товаров и услуг. Также факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у фирмы «Оптика» нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.

Таким образом, в данной главе затронуты  и детально проработаны все необходимые  составляющие стратегического планирования.

 

Заключение.

 

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Сегодня все больше руководителей  убеждаются в том, что правильно  поставленная система стратегического  планирования и управления - первооснова  любого успешного бизнеса. Тщательно  выверенная и реализуемая стратегия является обязательным условием для принятия эффективных управленческих решений: она позволяет мобилизовать финансово-экономический, организационный, производственный и кадровый потенциал компании для достижения главных целей ее развития в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Опыт многих российских предприятий показывает, что пренебрежение стратегическим управлением в конечном счете слишком дорого обходится бизнесу.

В ходе работы, в первой главе были определены задачи стратегического  планирования, основные формы планирования.

Основными задачами планирования являются: сохранение и развитие высокоэффективной  структуры предприятия, обоснование  и регулирование темпов роста  выпуска продукции, высокой степени  ее конкурентоспособности на рынке, обеспечение эффективного использования материальных, энергетических, трудовых и финансовых ресурсов, развития инновационной деятельности. В качестве основных относительно самостоятельных форм планирования выступают стратегическое, бизнес- планирование, перспективное, текущее, оперативно-календарное планирование.

Во второй главе были определены ключевые компоненты стратегического  планирования. Первым и самым решающим плановым решением является выбор целей  для организации — ее миссии и  конкретных целей обеспечивающих ее выполнение. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

Ответив на главные вопросы (как понимать стратегическое планирование; каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается) можно сделать вывод, что:

- стратегическое управление является  следствием миссии организации;

- стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

- стратегия является основой  деятельности организации;

- в рамках стратегии определяют  приоритеты развития предприятия;

- в рамках стратегического планирования  определяют основные направления деятельности предприятия.

В третьей  главе было проведено исследование реализации стратегического планирования предприятия на примере фирмы «Оптика».

Факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели и портфельный анализ.

Анализ внешних и внутренних факторов показал, что у фирмы  «Оптика» нет существенных преград  в достижении намеченных целей, и  большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий. Портфельный  анализ показал наличие достаточного количества товаров - «дойных коров», способных обеспечить рост товаров - «звезд» за счет использования различных маркетинговых мероприятий, а также разработку и внедрение на рынок новых товаров и услуг.

Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

 

Список литературы.

 

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2007. – 296с.
2. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2008.
3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Экономистъ, 2007. – 416с.
4. Мескон М., Вонг В. и др. Основы менеджмента. - М., 2007.
5. Организация, планирование, управление деятельностью предприятий: учебник для вузов. / С. Е. Каменипера, Ф. М. Русинова - М.: Высшая школа, 1994.
6. Современная экономика. /Под ред. Мамедова О.Ю. Ростов-н/Д.: Феникс, 2007.
7. Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. - М.: Наука, 2006. – 412.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 3-е  изд., перераб. и доп. - М.: Банки и  биржи, ЮНИТИ, 2005. - 480 с.

8. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент - М.: Экономистъ, 2004.- 316с.
9. Кургин Е.А. Граница ценности и стратегический выбор компании // Менеджмент в России и за рубежом.- 2004.- №1.- С.3-14.
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2008.- 672с.
11. Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Учебник - М.: ИНФРА-М, 2000.- 420с.
12. Попов С.А. Стратегическое управление:17-модульная программа для менеджмента//Управление развитием организации.- М.:ИНФРА-М, 2000.- 304с.
13. Прогнозирование и планирование. Учебное пособие для вузов./ Морозова Т.Г, Пикулькин А.В. М.: Юнити. - 2000.- 292с.
14. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование / Под ред. В.А.Богомолова, В.Я. Рейгасс М., МГАП “мир книги”, 2002.- 236с.
15. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.- 556с.
16. Экономика предприятия: Учеб. Пособие для ВУЗов / Под. ред. В.Я.Хрипач, Г.З.Суша, Г.К.Оноприенко, Т.П.Лизунова – М. Экономпресс, 2001.- 560с.
17. Экономика предприятия. Под ред. В.Я.Горфинкеля, В.А.Швандара. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001.- 718с.
18. http://www.rosinvest.com/dir/public/125/167/
19. http://www.mr-consulting.ru/life-marketing/copr_strategy
20. http://ru.wikipedia.org/wiki/Стратегический_менеджмент