Стратегия и тактика ведения деловых переговоров

Проведённая участниками целенаправленная подготовка к переговорам позволяет  минимизировать риск их осложнений или  срыва и рассчитывать на результативность предстоящего переговорного процесса. Не стоит забывать – «тот, кто  хорошо подготовился к сражению, на половину победил».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.   Правила ведения бесед и совещаний

 

Каждый менеджер должен уметь вести  деловые беседы. От этого во многом зависит успех или не успех  дела. Пожалуй, беседа является одной  из самых распространенных форм общения  между людьми. Беседа может протекать  между равными по своему социальному  и интеллектуальному уровню партнерами, между начальником и подчиненным, мужчиной и женщиной, учителем и  учеником, взрослым и ребенком. И  каждый раз, в каждом конкретном случае имеется свой проверенный всем опытом человечества, стиль или сценарий. Даже самая «пустая, светская» беседа должна иметь четкую цель – это  общее правило для любых форм общения. Очевидно что целью случайной, незапланированной беседы может  быть просто приятный, необременительный  диалог, когда каждый из собеседников старается быть вежливым, учтивым  собеседником и тема их не принудительного  разговора должна быть интересной для  каждого из них.

[ 15, с.29].

Деловая беседа -  как правило, состоит из следующих этапов: ознакомление с решаемым вопросом и его изложение, уточнение влияющих на выбор решения факторов, выбор решения, принятые решения и доведение его до собеседника. Залог успеха деловой беседы – компетентность, тактичность и доброжелательность ее участников. Важным элементом как деловой, так светской беседы является умение слушать и слышать собеседника. Чтобы общаться мы должны выражать идеи, наши мысли и чувства. Существуют определенные правила, которых целесообразно придерживаться при ведении бесед в деловой и неформальной обстановке. Среди них можно выделить следующие наиболее важные. Говорить нужно так, чтобы каждый участник беседы имел возможность легко вступить в разговор и высказать свое мнение. Недопустимо нападать с горячностью и нетерпением на чужую точку зрения. Высказывая свое мнение, нельзя отстаивать его, горячась и повышая голос: спокойствие и твердость в интонациях действует более убедительно.

Изящество в разговоре достигается через  ясность, точность и сжатость высказываемых  доводов и соображений. Во время  беседы необходимо сохранять самообладание, хорошее расположение духа и благожелательность. 

Подготовка  к беседе. Если на беседу вы пришли впервые, то необходимо, войдя – назвать себя. Если посетитель пришёл к вам и представился, постарайтесь сразу запомнит его имя и отчество. Всматриваясь в лицо своего будущего собеседника, нужно постараться прочесть его взгляд и без слов установить взаимное понимание. Учёные выяснили, что впервые встречая человека, мы сначала обращаем внимание на его внешний вид, нас интересует его экспрессия. («По одежке встречают, а провожают по уму») [15, с.31].

Встретив  посетителя, нужно встать из-за стола  и пригласит собеседника сесть  напротив.

В каждой деловой индивидуальной беседе сложившуюся ситуацию рассматривают  с разных точек зрения два человека, причём каждый из них часто считает, что его точка зрения единственная правильная.

Менеджер  должен понять, как его собеседник оценивает ситуацию и почему именно так, а не иначе. Необходимо постараться  представить полную картину события  или обстановки, ориентируясь только на слова собеседника. Нужно уметь  слушать и правильно задавать уточняющее  и наводящие вопросы, которые могут помочь раскрыть мысли  собеседника и как итог – правильно  определить его точку зрения  [15, с.32].

Беседа  может иметь сценарий, то есть строиться  по заранее подготовленным вопросам. Первый вопрос должен быть простым  и интересным, но не дискуссионным. Есть правило: чем больше человек  хочет убедить, тем меньше он должен утверждать. Это позволит снизить количество контротверждений уже в начале беседы. Личные вопросы и оговорки обычно приберегают к концу беседы, когда с собеседником установлен определённый контакт [ 24, с. 201 ].

Беседа  не всегда может проходить гладко. Причину неудач следует искать только в себе, в своём выражении лица, тоне, внимании, а не в собеседники.

Не  следует бояться высказывать  эмоции, реагируя на слова собеседника.

Пагубной  для беседы оказывается безудержная  категоричность суждений, которая может  уничтожить доброжелательность собеседника. Нужно обращать внимание на темп беседы и паузы. Это имеет большое  значение, так как помогает выделить главное, подчеркнуть последующие  или предыдущее. Речь собеседников должна быть отчетлива и предельна  ясна. Не следует говорить слишком  громко или слишком тихо. Первое – бестактно, второе – может заставить  вашего собеседника многократно  задавать один и тот же вопрос.

Как только точка зрения собеседника  становится ясной и свою вы тоже высказали, можно беседу завершать. Все вопросы согласованы, решения  сформулированы, регламент беседы выполнен. Можно прощаться.

         Во время совещаний между подчиненными и руководителем происходит обмен информацией, принимаются управленческие решения. Совещания помогают связать то, о чем занимается отдельный сотрудник, с работой других работников предприятия. Процесс управления при этом отношении сводится к трем основным стадиям: 

• Сбор и переработка информации
• Координация деятельности всех служб предприятия и все его сотрудников
• Принятие решения

На  совещание сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить  к решению общих задач, достигать  компромиссы, приобретают культуру общения [ 22,с. 68].

Для некоторых предприятий деловое  совещание – это единственная возможность видеть и слышать  руководителей высших уровней управления. Для руководителей деловое совещание  - возможность показать свой талант менеджера.

Основные  задачи, которые можно решить с  помощью деловых совещаний:

• развитие и укрепление политики предприятия и проведения ее в жизнь
• интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы
• выявление и расчет коллективных результатов
• коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта

          Проведение любого совещания имеет определенные цели, которые не будут достигнуты без наличия четырех обязательных этапов.

1. Подготовка совещания

Начинается с определения целесообразности его проведения. Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений альтернатив, принятие решения по комплексным  вопросам.

На этом этапе менеджер должен проанализировать все альтернативы этой формы работы. Это могут быть: решение вышестоящего руководства, возможность решения  вопроса по телефону, возможность  объединения с другими совещаниями. В том случае, если менеджер все-таки убедится в полезности совещания, его  можно проводить. Итак, решение о  целесообразности проведения совещания  принято.

2. Проведение совещания

Менеджер-организатор совещания  должен заблаговременно ознакомить всех участников с повесткой дня  и необходимыми материалами. Каждый участник должен заранее знать тематику и задачи совещания. В этом состоит  залог эффективного проведения совещания, так как все его участники  будут надлежащим образом к нему подготовлены.

Учёные  установили, что оптимальная продолжительность  совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40 – 45 минут [10,с.206]. Спустя 50 минут у участников совещания ослабляется внимание: возникает шум, лишние движения, отвлечённые разговоры. Если и

дальше продолжать совещание без  перерыва, то у большинства людей  наступает утомление. В случае если совещание продолжается 2 часа без  перерыва, то более 90% его участников согласны на любое решение, лишь бы совещание  побыстрее закончилось. Оптимальная продолжительность  совещание не должна превышать более 1 часа. Если обстоятельства дела требует  более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять  перерыв 10 – 15 минут.

3. Подведение итогов и принятие  решений.

Обычно решение на деловом совещание  принимается с всеми вместе и  каждым в отдельности. Эффективность  решения зависит от того, насколько  каждому участнику совещания  удалось включить свои идеи и соображения в общее решение.

Решения могут вырабатываться двумя  способами: специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники  совещания вносят свои коррективы и  принимают его по результатам  голосования; председатель собрания подводит итоге обсуждения и формулирует  решение.

 4. Контроль за выполнением решения.

Без претворения решения в жизнь  и контроля за этим процессом любое  деловое совещание становиться  бессмысленным. На этом этапе определяются лица, которые будут осуществлять контроль.

 

 

 

 

2.  СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ

2.1 Стратегия ведения переговоров

 

Среди стратегий ведения  переговоров достаточно четко можно  выделить три, каждая из которых задает свою линию их проведения.

Первая стратегия - это  стратегия "жесткого прессинга", которая характерна для переговоров, где каждая из сторон ставит в качестве непременного условия цель - победить во что бы то ни стало, победить любой  ценой. "Стороны занимают жесткую  позицию и не желают понять друг друга, выслушать точку зрения оппонента. Участники переговоров пытаются отстоять свои собственные ранее  утвержденные позиции. Они не договорились об общем предмете переговоров и  не приняли процедурных правил. В  таких переговорах каждый участник не склонен считаться с партнерами и настроен упрямо отстаивать свою позицию" [1,с.14].

Вторая стратегия - это  стратегия уступок, где взаимные уступки, разумные компромиссы как  бы дополняют друг друга. При этом каждый из участников переговоров видит, а главное, осознает сильные и  слабые стороны друг друга и в  определенной степени учитывает  интересы партнера. "Такие переговоры характеризуются мягким стилем, в  них отсутствует силовое давление. Однако конструктивными их все же не назовешь. Обусловлено это тем, что по своей природе переговоры, основанные на совпадающих проблемных полях, являются либо терминологическим  спором, либо игрой и ритуалом, либо явным выражением конъюнктуры. Результат  таких переговоров — чаще всего  сами переговоры. Они используются для затягивания времени, решения  посторонних задач или, в лучшем случае, достижения терминологической  ясности" [1, с.16].

Третья стратегия –  это стратегия поиска взаимоприемлемых решений.

"Такой подход может  быть назван партнерским. Он  наиболее продуктивен и конструктивен,  в нем доминируют деловая принципиальность, твердый, но не жесткий стиль, лояльные манеры, более высокий уровень доверия между сторонами" [1, с.18].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Тактика ведения переговоров

 

При выработке переговоров  неизбежно столкновение с вариациями одного явления - с тем, что стороны  переговоров декларируют, и тем, что имеют в виду на самом деле.

Типичная особенность  начала переговоров состоит в  применении обеими сторонами сходного тактического хода - завышения своих  позиций. Одна из сторон, например, уже  с первых слов начинает говорить о  невыгодности для него заключения договора. Если такая позиция занята намеренно, то противоположной стороне нужно  постепенно поощрять собеседника продвигаться к раскрытию реальной позиции.

Цель переговоров состоит  в постепенном продвижении от провозглашаемых позиций к реальным. В самом начале переговоров, как  правило, разрыв в понимании условий  контракта наиболее велик. И здесь  очень важно уметь измерить реальную дистанцию между вами и вашим  партнером. " [5, с.139].

Как это делается? Как  правило, путем изучения реальных потребностей обеих сторон. Вы и ваш партнер  можете иметь в той или иной степени адекватное представление  о надежности своего положения и  баланс заинтересованности в сделке может быть неодинаков.

Приступая к переговорам, вы должны четко уяснить себе ваши козыри и слабые места, глубоко продумать  все ваши тактические ходы. Вашим  преимуществом, например, может быть уникальная на рынке техническая  характеристика товара, единственный источник снабжения или исключительные возможности в транспортировке. Если главным козырем являются достоинства  товара, необходимо сделать все, чтобы  эти достоинства были предельно  ясны партнеру по переговорам.

Ключевой аргумент в переговорах  лучше припасать для кульминационной  точки вашей встречи, продвигаясь  к ней путем постепенного раскрытия других преимуществ вашего положения. Такой тактический подход на деловом языке называют "нож за спиной".

Но есть и другая тактика, которая заключается в раскрытии  всех карт в самом начале переговоров. Ее называют "смертельный удар" и применяют в тех случаях, когда вполне уверены в своей  позиции или достаточно осведомлены  о позиции партнера по переговорам. " [18, с.43].