Стратегия конкуренции: основные понятия

Задачей анализа конкуренции в  отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы:

а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции;

б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы;

в) завоевать конкурентное преимущество.

 

  Модель пяти сил представлена на рис.4

 

Рис.4. Модель пяти конкурентных сил.

 

  Рассмотрим данную модель подробнее:

1. Соперничество между продавцами:

• низкие цены;

• улучшенные характеристики товара;

• уровень обслуживания;

• сроки гарантийного периода;

• способы продвижения товара на рынок;

• новые товары (все ресурсы и сила конкуренции). Факторы интенсивности конкуренции:

• число фирм;

• рост спроса на продукцию;

• снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;

• затраты покупателей на перемену фирм;

• неудовлетворенность некоторых компаний долей рынка;

• прибыльность отрасли;

• затраты на выход из отрасли;

• раскачивание рынка из-за различия компаний;

• скупка крупной компанией другой отрасли аутсайдера, который мог бы стать лидером отрасли.

2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры):

• экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство);

• невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (нужны специальные знания и опыт);

• эффект кривой обучения (опыт производства);

• приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание);

• размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента);

• неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кредита);

• доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры);

• действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды);

• тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства).

3. Влияние товаров-субститутов – конкуренция с фирмами другой отрасли:

• доступные цены;

• качество и характеристики продукции;

• сложность переключения для потребителей;

• сложность переподготовки служащих, техпомощь;

• расходы времени на проверку надежности и качества;

• психологические издержки.

4. Конкурентная сила поставщиков:

• значимость для потребителя;

• стандартность продуктов поставщиков;

• количество;

• острота потребности;

• объем партии товара-заменителя;

• тесные связи с поставщиками;

• доля продукции поставщика в цене производства;

• влияние продукции поставщика на качество;

• стоимость перехода к другому поставщику;

• склонность поставщиков к уступкам;

• возможность вертикальной интеграции.

5. Конкурентная сила покупателей:

• величина покупателей;

• предложение;

• воздействие на цены, качество и уровень обслуживания. Стратегический смысл пяти сил – структура сил и характер

борьбы.

  Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если соперничество между продавцами велико; барьеры выхода на рынок низки; конкуренция со стороны субститутов велика; продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.

Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют  слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция  между продавцами умеренная.

  Стратегия должна выполнить следующие действия:

1) изолировать компанию от пяти сил;

2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;

3) обеспечить сильную позицию в конкурентной игре.

  После этого необходимо ответить на вопрос: что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и окружающей среде?

  Движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменения в составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на рынок или уход с него крупных фирм; глобализация; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных; влияние изменений в законодательстве и политике правительства; изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

  Главных движущих сил обычно 3–4.

Анализ движущих сил  ставит целью:

1) определить, какие движущие силы оказывают наибольшее влияние;

2) установить размеры и последствия влияния;

3) приспособить стратегию к действию движущих сил.

  Затем стоит определить, какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?

  Для ответа на этот вопрос ведется разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами.

  Алгоритм составления карты структуры групп (рис. 3):

• установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг);

• нанести фирмы на карту;

• объединить фирмы, попавшие примерно в одно пространство;

• нарисовать окружность (диаметр пропорционален доле группы в общем объеме продаж).

Рекомендации:

• переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе;

• переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами;

• использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы;

• несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях.

  Можно нанести стрелки, указывающие движение групп в другие позиции.

  Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции.

Чем ближе группы на карте  друг к другу, тем сильнее конкуренция.

  По карте можно определить связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них.

 

 

  Рис. 5 Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели: по вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали – ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г. Ярцево; диаметр окружности пропорционален доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации-продавцы мебели.

 

  Далее следует попытаться определить,  каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

  Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия.

  Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важно определить структуру конкурентов: их положение в отрасли; цели; основные подходы к ведению конкурентной борьбы.

Необходим прогноз последующих  шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений; оценка их положения  на рынке; осознание, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постижение образа мышления руководства; разведывательная деятельность.

  Затем определяем ключевые факторы  успеха в конкурентной борьбе.

   Ключевые факторы успеха (КФУ) – это действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха.

Ключевые факторы успеха – действия и конкурентные возможности, которым надо уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях КФУ различны, но их редко бывает больше 3–4.

   Теперь определяем, является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях).

Если делается вывод о том, что  данная отрасль является привлекательной, то на вооружение обычно берется агрессивная  стратегия для создания прочной  конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.

  Если отрасль относительно малопривлекательна, то:

а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить ее отрицательно и начать поиск других возможностей;

б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними;

в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат.

3.2. Процедура разработки стратегии

 

  Процедура разработки стратегии, основанной на видении, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

  Моделью, иллюстрирующей процедуру формирования стратегии, является планирование своей жизни человеком преклонного возраста для самого себя, как бы находящегося в прошлом (в юности): какую цель следовало бы поставить себе и какими путями к ней идти, чтобы, находясь в настоящем, получить результат, соответствующий идеальной картине возможных успехов с точки зрения самого человека. Однако после того как сформулированы видение, миссия и цели, переходить к разработке стратегии преждевременно. Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и ее реального состояния.

Общая схема разработки стратегии  изображена на рис. 6.

 

Рис. 6. Общая схема разработки стратегии

 

  Чтобы представить ситуацию в целом по организации, известный шведский специалист в области управления и организационного развития Б. Карлоф рекомендует анализировать логику отрасли и саму организацию, а также портфель корпоративных бумаг.

  Нечто подобное предлагает и О. С. Виханский: учитывать как внешние, так и внутренние факторы функционирования организации, а также портфель выпускаемой продукции.

   Но не увязнуть в деталях и мелочах, а увидеть главное и целиком всю картину позволяет системное представление об организации.

  В качестве критериев выбора стратегии целесообразно использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ресурсов, а также решение главных проблем организации.

  Подводя итог рассмотрению вопроса о моделировании процесса разработки стратегии управления организацией, рассмотрим факторы, определяющие стратегию (рис. 7) из которого следует, что разработка стратегии осуществляется путем последовательного приближения к ответу на вопрос: что принесет организации успех в будущем?

 

 

Рис. 7. Факторы, определяющие стратегию организации  

 

  Вначале необходимо «увидеть» свою организацию в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как образ идеальной организации, но с другой – этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого будущего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе, своим работникам, т. е. раскрыть суть той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем.

   Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.

  Строится своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации. (рис. 8)

 

 

Рис. 8. Схема формирования стратегии 

 

  Самой простой моделью описания организации, как известно, является модель черного ящика, в которой известны только параметры на входе в систему и выходе из нее. Параметры на выходе из системы – это цели, а параметры на входе – описания действительного состояния организации и ее окружения

Заключение 

 

  Итак, стратегия конкуренции – это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке.

  Цель конкурентной стратегии – достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг. Проще говоря, она заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

  Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий – конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако, в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества – низкими издержками либо дифференциацией.