Стратегия развития торговой организации

6. В долгосрочных планах отражаются  данные о требуемых инвестициях,  ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах и долгосрочном  периоде.

7. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в результате возможных слияний и поглощений фирмы.

Таким образом, в долгосрочном плане  отражается главным образом общая  стратегия фирмы и описывается  модель будущего с позиций весьма широкого подхода. В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята так называемая модель-7С, характеризующая механизм взаимодействия таких важнейших  социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей.

Все эти факторы тесно переплетены  между собой и оказывают комплексное  влияние на конкретные планово-управленческие результаты деятельности фирмы. Приведенная  модель определяет стратегическое планирование не только как процесс создания формальных схем и систем показателей, но и как  механизм творческого взаимодействия и взаимного согласия между персоналом всех категорий, основу увязки их личных интересов с общими целями предприятия, а также учета всех сторон деятельности человека в современной организации.

Следовательно, основная задача стратегического  планирования как на отечественных  предприятиях, так и на зарубежных фирмах состоит в обосновании  важнейших целей и выработке  правильной стратегии долгосрочного  развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в граница которых  каждое предприятие определяет свои главные цели. Это положение организации  на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Как свидетельствует передовая отечественная; практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий.

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной  планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании предприятие может также использовать такие известные стратегии, как  разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все  остальные функциональные или целевые  стратегии (маркетинговую, производственную, финансовую, конкурентную и т.д.). На белорусских предприятиях широкое  распространение имеет стратегия  выживания, на зарубежных — завоевание лидерства на рынке и др. Каждое предприятие в ходе перспективного планирования должно само выбрать наилучшую  стратегию развития или роста  с учетом его реальных возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической деятельности.

 

 

 

 

 

 

Этапы стратегического  планирования развития торговой организации

 

Рассмотрим поэтапно процесс стратегического  планирования и управления.

Этап 1. Анализ ситуации

Анализ внутренних и внешних  факторов (SWOT-анализ) с точки зрения сильных и слабых сторон компании, внешних угроз и возможностей – это начальный этап разработки стратегического плана, вслед за которым должен следовать свод альтернативных видений и стратегий.

Таким образом, этот анализ должен обеспечивать детальное понимание тех аспектов организации, которые представляют собой стратегическое значение.

Исходя из этого, для создания основы эффективного планирования и управления в компании должна быть система, позволяющая  иметь полную и достоверную информацию как о рынках, на которых действует  компания (внешние факторы), так и  о самой компании (внутренние факторы).

Процедура сбора и обработки  важной для стратегического планирования информации и исходящие отчетные формы устанавливаются специальным  корпоративным регламентом.

Этап 2. Определение целей

Цели организации определяют, чего должна достичь компания для  обеспечения своего видения и  миссии и что необходимо для этого  сделать.

Определение целей организации  помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь  успеха.

Цели организации заключают  в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются  определенные усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего  положения к желаемому заставляет компанию быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует  сосредоточения всех своих возможностей.

Цели организации должны определяться по основным ключевым областям компании, что даст возможность не допустить перекоса и обеспечит  сбалансированное развитие компании. Кроме того, цели должны быть как  требовательными, так и достижимыми.

Стратегические цели направлены на усиление позиций компании на рынке  и ее конкурентных позиций, на обеспечение  темпов роста, более высоких, чем  в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции  и предоставляемых услуг, по сравнению  с конкурентами, на достижение низкого  уровня издержек, на улучшение репутации  фирмы, на проникновение на зарубежные рынки, на использование передовых  технологий и развитие различных  возможностей роста.

Достижение стратегических целей не менее важно, чем достижение финансовых показателей.

Исходя из целей организации  каждое подразделение фирмы должно определить собственные цели. Когда  общая цель фирмы разбита на несколько  конкретных задач для каждого  подразделения и нижестоящие  менеджеры ответственны за их выполнение, появляется общая заинтересованность в результатах работы

Этап 3. Определение функциональных стратегий

Определяющие факторы  в выборе стратегий: промышленные и  современные стратегии, проблемы, возможности  организации и сдерживающие факторы, финансовые ресурсы и ограничения, сильные и слабые стороны.

Функциональные стратегии  определяют, что необходимо сделать  в функциональных областях, чтобы  достичь поставленные стратегические и финансовые цели.

Для того чтобы правильно  определить функциональные стратегии, необходимо четко определить, какие  ключевые области и какие функциональные задачи имеет компания.

Этап разработки функциональных стратегий - это этап стратегического  планирования, следующий за этапом SWOT-анализа и формулирования целей  организации.

Как правило, функциональные стратегии разрабатываются функциональными  подразделениями, обсуждаются и  защищаются на заседании группы стратегического  планирования, которая устанавливает  общие требования по форме, содержанию и срокам. Стратегии формулируются  как в количественном, так и  в качественном выражениях, а иногда и в комбинированном виде.

Для каждой стратегии определяются: название, цель, задачи, последовательность мероприятий, необходимых для реализации данной стратегии. Для каждого мероприятия - ответственное должностное лицо и срок исполнения.

Функциональные стратегии  должны:

• быть направлены на достижение поставленных стратегических и финансовых целей;
• охватывать все сферы внешней и внутренней деятельности компании и базироваться на результатах SWOT-анализа;
• быть четко сформулированы, иметь сроки их реализации, ответственных на уровне подразделения и должностных лиц;
• подкрепляться планом действий, состоящим из конкретных мероприятий и проектов.

Возможные направления функциональных стратегий, выраженных в количественном отношении: продажи новых систем; расширение региональных продаж; формирование портфеля и т.д.

Этап 4. Реализация стратегического  плана

Корректировка организационной структуры  является неотъемлемой частью стратегического  плана и первым шагом по его  практической реализации. Она заключается  во внесении изменений и дополнений в штатное расписание, положения  о подразделениях, должностные инструкции и другие нормативные документы.

При корректировке организационной структуры необходимо пересмотреть ключевые области и функциональные задачи подразделений и персонала.

Контроль исполнения стратегического  плана является обязательным элементом  стратегического управления и необходимым  условием самого существования системы  стратегического планирования и  осуществляется по срокам и результатам.

С целью оценки выполнения стратегического  плана необходимо регулярно проводить  совещания с персоналом, который  участвует в составлении плана  и его реализации.

Как правило, цели не меняются в течение  года, а функциональные стратегии  и планы действий могут пересматриваться и документироваться на каждом таком  совещании как минимум ежеквартально.

Оперативность корректировки стратегического  плана является необходимым условием эффективности системы стратегического  планирования.

Утверждение корректировок стратегического  плана происходит в том же порядке, что и утверждение стратегического  плана.

Корпоративный регламент стратегического  планирования и управления

Стратегический план компании –  основной нормативный документ, определяющий ее цели на плановый период и пути их достижения, разрабатывается в соответствии с утвержденным корпоративным регламентом.

Цель регламента – обеспечить функционирование эффективной системы стратегического  планирования и управления путем  установления процедуры решения  задач стратегического планирования.

Информационная система стратегического  планирования и управления

Организации необходимо иметь специальную  информационную систему, позволяющую  не только планировать, но и отслеживать  прогресс и изменения. Такая система  должна дать возможность постоянно  контролировать, насколько деятельность организации соответствует плану  и бюджету, и определять, нужны  ли дополнительные ресурсы или их можно направить в другие области   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ГУМ»

2.1 Характеристика ОАО  «ГУМ»

 

Государственный универсальный магазин  открылся в Минске 5 ноября 1951 г. В  январе 1955 года Минский универмаг  входит в систему республиканского торга “Белунивермаг” Министерства торговли БССР. В 70-х гг. по методу самообслуживания работают 27 секций и бригад, уровень  самообслуживания покупателей достигает 70,3%.

В феврале 1997 года торговое арендное предприятие “ГУМ” преобразовано  в открытое акционерное общество “ГУМ” в соответствии с законодательством  об акционерных обществах. Предприятие  перерегистрировано 20 апреля 2000 года (свидетельство No100063737) на основании Устава Общества. Управление осуществляют общее собрание акционеров, Наблюдательный совет, дирекция и директор в пределах компетенции, утвержденной Уставом Общества. Контроль за деятельностью осуществляет ревизионная  комиссия. Уставной фонд составляет 136,6 млн. руб. Он разделен на 1138604 простые  именные акции номинальной стоимостью 120 рублей. Доля государства – 51%.

Юридический адрес: г.Минск, пр-т Независимости, 21. Форма собственности: частная.

Основные виды деятельности: розничная торговля, оптовая торговля, организация общественного питания и оказание услуг населению.

Увеличена складская площадь за счет создания второго уровня в складских  помещениях. Внедрена усовершенствованная  система охранной сигнализации. За счет складских помещений увеличена  на 500 кв.м. торговая площадь третьего этажа. Созданы салоны “Женская одежда” и “Женская обувь”. В настоящее время торговая площадь составляет 7400 кв.м. Ежедневно универмаг посещают более 20 тысяч покупателей.

Трудовые и связанные с ним  отношения на ОАО “ГУМ” регулируются Конституцией Республики Беларусь, Трудовым Кодексом Республики Беларусь, коллективным договором, и другими законодательными и локальными нормативными актами.

Коллективный договор является локальным нормативным актом, регулирующим трудовые и социально-экономические  отношения между нанимателем  и работниками.

Формы, системы и размеры, оплаты труда работников, устанавливаются  организацией в соответствии с законодательством  Республики Беларусь.

При принятии работника на работу, наниматель заключает трудовой договор  либо контракт с работником в письменной форме на определенный срок. Трудовой договор составляется в двух экземплярах  и подписывается представителями (работником и нанимателем). Один экземпляр  передается работнику, а другой хранится в организации.

До заключения трудового договора, работника направляют в Отдел  кадров, где служащий отдела выдает удостоверение, присваивается табельный  номер (который учитывается в  табеле учета рабочего времени и  во всех документах по заработной плате), вносит в справочник служащих, принимает  заявление и о приеме на работу, подписанное директором ОАО “ГУМ”.

Оперативный учет работников организации  обеспечивает отдел кадров. Учет движения работников строго документируется  и является единообразным во всех отраслях народного хозяйства.

Организационная структура ОАО  “ГУМ” представлена в Приложении.

Анализ хозяйственной  деятельности ОАО “ГУМ”

Общий объем товарооборота  за исследуемый период вырос на 22,9%, валовой доход - на 21,4%, прибыль от реализации - на 23%, товарооборачиваемость (в днях) уменьшилась на 1 день, что  свидетельствует о повышении  эффективности хозяйственной деятельности ОАО “ГУМ”.

Исходя из данных Приложений Б-В наибольший удельный вес в  товарообороте ОАО «ГУМ» занимает трикотаж: 16,4% в 2007 г., и 17,1%-в 2008 г.

Однако существуют и некоторые  отрицательные моменты: план по товарообороту  за 6 мес. 2008 г. был выполнен только по продовольственным товарам и  товарам общепита, по остальным товарным группам он был недовыполнен.