Стратегия управления человеческими ресурсами предприятия

Только  такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в  его душе.

 

2.2 Экономическая мотивация.

 

До  сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете  психологических потребностей, воздействий  на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теории X” то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает  себя. Это означает, что  обзор  методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Согласно  посылок “Теории X” люди работают, главным образом, для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача  менеджера, в случае применения экономической  мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждом предприятии  уникальна и, следовательно, премиальная  система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на предприятиях с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не  все способы экономического поощрения  могут оказать мотивационное  воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений  о премиях, которые не затрагивают  специфику предприятия и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

 

-Премии  не должны быть слишком общими  и распространенными, поскольку  в противном случае их будут  воспринимать просто как часть  обычной зарплаты в обычных  условиях.

-Премия  должна быть связана с личным  вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или  групповая работа.

-Должен  существовать какой-либо приемлемый  метод измерения этого увеличения  производительности.

-Работники  должны чувствовать, что премия  зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

-Дополнительные  усилия работников, стимулированные  премией должны покрывать затраты  на выплату этих премий.

 

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости  от специализации работников (см. табл. № 3. Способы экономического стимулирования различных групп персонала). 

Данные  таблицы демонстрируют принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в работе.

 

2.3 Роль отдела кадров  в существовании «хорошо управляемого»

предприятия»

 

Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене одно из главных мест. Он служит хранителем своеобразных принципов, которые  для каждого предприятия священны.

Три основных принципа:

• уважение к личности;
• гарантированная пожизненная занятость;
• единый статус работников.

Первичным элементом управленческой структуры  являются отношения между руководителем  и подчиненным. Они контролируются специально созданным в нашей  стране институтом - системой аттестаций и собеседований. Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник  официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а так же для него формулируются  цели и задачи на следующий год  и выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течении года. Статус каждого работника определяется абстрактным “уровнем”, величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению.

Ключевой  принцип кадровой политики - гарантированная  пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.

Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус.

Отдел кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех  общей кадровой политики. Эти программы  играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое  право на обращение к вышестоящему руководству.

Наиболее  мощным инструментом кадровой политики  являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два  года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников  предприятия. По результатам этих опросов  каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков  и согласовывает его со своими подчиненными. Подобная практика - уникальная находка в управлении кадрами  предприятия .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Мотивы пассивности  работника

 

Согласно  “Теории Y” (Макгрегора) любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это как правило бывает вызвано следующими мотивами:

-чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

-отсутствие психологической  и организационной поддержки;

-недостаток необходимой  информации;

-чрезмерная сухость и  недостаток внимания руководителя  к запросам подчиненного;

-отсутствие обратной связи,  т.е. незнание работником результатов  своего труда;

-неэффективное решение  руководителем служебных проблем  работника;

-некорректность оценки  работника руководителем;

 

Эти факторы вызывают у рядового работника  чувство приниженности. Подрываются  чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно  рассмотреть как состоящий из шести этапов:

Растерянность.

Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый  работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает  понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано  ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Раздражение.

Разноречивые  указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение  работника, связанное с ощущением  собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные  черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

 

 

 

Подсознательные надежды.

Вскоре  подчиненный перестает сомневаться  в том, кто виноват в возникших  у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной  информации, необходимой для решения  задач данного подразделения. Подчиненный  начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Разочарование.

На  этой стадии восстановить подорванный  интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается  до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней  надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит  на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомом этого этапа является подчеркивание  работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые  начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть  этого этапа - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить  самоуважение.

Заключительный  этап.

Окончательно  разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

 

2.5 Методы улучшения параметров  работы подчинённых.

 

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные  способы улучшения работы и мотивации  людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и  просто показательные проекты привлекают  всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Существуют  всевозможные простые изменения  работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации  подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы усовершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных ранее.

Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако  не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом  увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать  в процессе ее выполнения, но стоит  внести элемент разнообразия разговоры  станут затруднительными, в то же время  не будет никаких компенсаций  со стороны самой работы.

Работникам  так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый  результат. Повышение целостности  задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже  процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают  уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны  работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную  работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и  не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы.

Если  работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник  всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его  просят собрать данные для отчета ,ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при  формулировке абсолютно любого задания  менеджеру необходимо упомянуть  о целях, о том что реально  будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы и как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.