Стратегия управления человеческими ресурсами предприятия

Программа открытых дверей.

Эта программа предусматривает, что  любой сотрудник может лично  обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий  его ответ. Она предназначена  для предотвращения злоупотребления  руководящей властью.

Несмотря  на то что данная программа предоставляет  работнику большие возможности, чем программа “Говори!”, она менее популярна. Это связано с тем, что в ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере останавливает работника, уверенного что факты злоупотребления были. Но и руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.

Программа собеседования  “через голову” руководства.

Согласно этой программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем  своего руководителя. Инициатива подобных встреч исходит сверху. Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных.

Проведение  данной программы - эффективное средство решения многих вопросов ведения  кадровой политики, но отнимает много  времени. В связи с этим в последние  годы она не применяется.

Опросы общественного  мнения.

Среди каналов обратной связи самое  важное место по праву принадлежит  опросам общественного мнения. Периодичность  опросов - раз в два года. Опросы анонимны.

Анкета, используемая в опросах должна быть очень объемной. Вопросы должны охватывают самые разные стороны жизни предприятия - от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

По  результатам нескольких таких опросов  прослеживаются определенные тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т.д. Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

Назначение  опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос - главный способ для предприятия предотвратить отрыв руководства от реальной жизни.

Опросы  могут с большой пользой проводиться  и в других предприятиях. А в  крупных предприятиях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ.

           Итак, основой мотивации подчиненных являются каналы связи. Каналы связи - это путь к процветанию предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Использованная литература

 

 

1. Лилеева З.А.	«Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией» М., «Статистика», 1997
2. Липсиц И.В.	«Кроссворды для руководителей» М., «Дрофа», 1999
3. Мейер М.	«Почему ваши починённые  относятся  к работе с прохладцей?» Нью-Йорк, ЭКО № 4-7’79, 1998
4. Страхова О.А.	«Управление персоналом и эффективность  предприятий» М., «Наука», 1996
5. Ушковский  Б.Н.	«Эффективный менеджер: Мотивация  вашего коллектива», учебное пособие, «Статистика», 1997

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица № 1.

 

Отличия в управлении  в японской и американской экономиках.

 

	США	Япония
“Человеческий капитал”	Малые вложения в обучение Обучение  конкретным навыкам Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение Общее обучение   Неформализованная оценка
“Трудовой рынок”	На первом месте - внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная  лестница продвижения	На первом месте - внутренние факторы Долгосрочный  наем Неспециализированная  лестница продвижения
“Преданность  организации”	Прямые  контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные задания	Подразумеваемые контракты по найму Внутренние  стимулы Групповая ориентация

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица № 2.

 

Модель характеристик работы с  точки зрения мотивации Хекмана  и Олдхэма

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица № 3.

Способы стимулирования различных  групп персонала

 

 

Персонал	Вознаграждения
Торговая  группа	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производствен-ные  работники	Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли
Обслуживающий персонал	Вознаграждение за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли
Руководитель  производством	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в новом проекте