Сущность функции целеполагания

Другой важной характеристикой целей является их реалистичность, т.е. высокая вероятность достижения в сложившихся конкретных условиях (другое название этой характеристики — «достижимость»). При всей понятности и очевидности этого свойства его реализация в повседневной практике управления сопряжена с большими трудностями и даже — глубинными противоречиями управленческого труда. С одной стороны, руководитель заинтересован в максимизации и усложнении целей, которые он ставит перед подразделениями или отдельными исполнителями. С другой стороны, он не может при этом не учитывать реальные ограничения групп или отдельных индивидов в плане возможности выполнения целей. Для этого руководитель должен их, по крайней мере, знать и уметь учитывать. Однако последнее связано с большими дополнительными усилиями по диагностике этих ограничений, на что часто руководитель просто не способен или не хочет идти. В идеале цель должна выступать поэтому как своеобразный оптимальный компромисс между нормативными требованиями руководства и реальными возможностями исполнителей. Когда он нарушается (чаще, конечно, в сторону нормативных требований), уменьшается не только объективная вероятность достижения цели, но снижается или даже полностью блокируется субъективная мотивация исполнителей в процессе ее достижения.

Одним из наиболее важных в психологическом отношении является свойство обоснованности, понятности целей для тех, кто их будет реализовывать. Это — решающее условие трансформации нормативной (формальной) цели в реально принимаемую. Важное значение в этом плане имеет показ тесной связи какой-либо вновь формируемой формулируемой цели с более общими и уже принятыми подчиненными целями организации.

Ключевым параметром совокупности целей организации является понятие их взаимно-поддерживающего характера. Это означает, что эффективность достижения многообразных и разнородных целей организации требует обеспечения положения, при котором действия по их реализации не мешали бы друг другу, а наоборот — способствовали этому. Данное свойство, однако, столь же значимо, сколь велики и трудности его реализации. Последнее связано с очень явной несогласуемостью ряда целей, а часто — их антагонистичностью.

Эффективное управление требует, далее, доступности целей проверке — контролю, а также последующих мероприятий и санкций по его результатам. В связи с этим к целям предъявляется требование верифицируемости (т.е. дословно — проверяемости). Это требование является комплексным и включает ряд более частных характеристик. К ним относятся четкость, конкретность и определенность постановки заданий: по возможности — количественное их выражение, возможность измерения (шире — диагностики) реально получаемого результата и его сравнения с целью; наличие возможностей контроля за процессом и достигнутым результатом. Однако обеспечение свойства верифицируемости — это в целом достаточно трудная задача, поскольку очень многие цели не поддаются строгому количественному выражению и являются качественными. Кроме того, существует и сильное сопротивление этому со стороны подчиненных, поскольку размытый характер целей (их неверифицируемость) является одним из путей, помогающих избежать ответственности в случае недостижения целей.

В практике управления сложились также некоторые правила выработки и формулировки целей, которые носят, в основном, эмпирический характер и базируются на некоторых психологических закономерностях целеполагания.

Так, психологически очень значимым является разведение понятий целей и задач. При формулировке целей их недопустимо подменять уже значительно более определенными, конкретизированными задачами. Такая подмена ставит подчиненных в гораздо более узкие рамки и сковывает их свободу, а в итоге — отрицательно влияет на эффективность их деятельности. Цель хотя и должна бьггь конкретной, но одновременно должна предоставлять исполнителю (индивиду или группе) известную свободу выбора путей ее достижения. Тем самым обеспечивается двойной эффект.

Во-первых, исполнители часто лучше руководителя знают, как именно эффективнее достичь цели. Во-вторых, сама по себе свобода выбора средств в психологическом плане является мощным мотиватором, активизирующим и стимулирующим исполнительскую деятельность. Эти явления обнаруживают одно из наиболее слабых мест в деятельности большинства руководителей. Как показано, например, лишь 10% руководителей учитывают данный момент и вообще различают цели и задачи.

Далее, общим правилом является то, что цели должны представлять взвешенный и разумный компромисс между общеорганизационными и индивидуальными (или групповыми) интересами. Нарушение баланса в этом компромиссе как в ту, так и в другую сторону негативно сказывается на эффективности исполнительской деятельности. Крен в сторону общеорганизационных интересов может снижать или даже блокировать индивидуальную исполнительскую мотивацию и в конечном итоге, — эффективность деятельности организации.

Следующее правило касается уровня сложности целей, формулируемых для исполнителей (индивида или группы). Степень сложности целей не должна бьггь ни минимальной, ни максимальной, но и не так называемой средней, она должна бьггь чуть выше наличных возможностей ее исполнителей. В этом случае эффект их реализации будет максимальным, но что еще более важно — сам исполнитель будет постоянно развиваться, прогрессировать в ходе их достижения, выходить при этом «за пределы» наличных возможностей.

Значимым является соблюдение особой категории — количественных правил, норм при формулировке целей. Эти нормы бывают двух видов: временные и объемные. Временные устанавливают оптимальный срок (временную перспективу) для достижения целей, ее наиболее приемлемые не только с экономической, но и с психологической точки зрения сроки реализации.

Известно, что слишком отдаленные по времени цели обладают очень малым мотивационным потенциалом и рассматриваются человеком как нечто «очень далекое и абстрактно-несущественное». Но и близкие цели также неэффективны, так как скольнибудь крупные мероприятия просто технически невыполнимы в рамках краткосрочных целей. Эти цели не обладают высоким мотивационным «зарядом». Считается, что временной оптимум составляет примерно 1 год. Есть данные и относительно оптимального числа одновременно реализуемых целей, хотя они менее однозначны. Однако чаще всего указывается число 4—5 (не более) синхронизированных по содержанию и времени выполнения целей.

Следует особо подчеркнуть, что в собственно психологическом плане большинство из рассмотренных требований к целям связаны с необходимостью активизации мотивационного потенциала исполнения (как индивидуального, так и группового). В этом плане в психологии управления существует правило: лучшей является не та цель, на которую надо мотивировать подчиненных, а та, которая сама их мотивирует.

Наконец, существует еще одна категория правил выработки целей системы управления — общеорганизационные правила. Главные из них состоят в следующем.

— Наиболее общая цель организации должна содержать возможно более детальное и специфицированное описание конечного результата ее функционирования.

— Реализация подцелей каждого нижележащего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей вышележащего уровня.

— При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.

— Подцели каждого уровня должны бьггь хотя и согласованы в общем виде, но конкретно, по содержанию, независимы друг от друга и невыводимы друг из друга.

— Фундамент «дерева целей» (низший уровень иерархии целей) должны составлять задачи, представляющие формулировку чисто исполнительских работ, которые могут быть выполнены определенным способом в заранее установленные сроки.

Ключевая роль функции целеполагания в управлении нашла проявление и в том, что данная функция была положена в основу одного из наиболее известных подходов к организации всей управленческой деятельности. Это метод «управления по целям» (management by objectives — МВО). Его суть состоит в следующем. Управление как целостная система ориентирована на достижение всех целей и задач организации. Это может быть достигнуто, если руководитель каждого из уровней иерархии управления будет иметь четко определенную систему собственных целей, а содержанием его деятельности будет их реализация в пределах выделенных ему должностных полномочий, прав, обязанностей и временного ресурса. Цели каждого уровня должны при этом не только «спускаться на него сверху» путем директивно-нормативных предписаний, но и согласовываться с ними, в том числе — и в процессе совместного обсуждения.

Сaм процесс МВО может осуществляться двумя основными вариантами. Первый вариант предусматривает следующие этапы: 1) выработка кратких, четких формулировок целей; 2) разработка реалистичных планов их достижения; 3) систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов; 4) корректирующие меры для достижения запланированных результатов. Второй вариант: 1) определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия; 2) осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей; 3) составляются реальные планы достижения сформулированных целей; 4) производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов.

Таким образом, суть МВО — доведенная до логического и стройного завершения децентрализация всех управленческих функций по основным уровням иерархии организации. Причем число таких уровней должно быть необходимым и достаточным с точки зрения эффективной реализации конечных целей. Кроме того, МВО — это способ создания высокой мотивации, позволяющей преодолеть негативные последствия излишне жесткого контроля за исполнением. Будучи в целом прогрессивным, метод МВО, как и любой иной подход, имеет и свои неоспоримые преимущества, и свои ограничения. К числу главных его достоинств необходимо отнести то, что он повышает мотивацию и пробуждает личную заинтересованность как руководителей средних и низших уровней, так и непосредственных исполнителей; децентрализует управление и придает ему большую гибкость; расширяет и повышает обоснованность базы планирования деятельности организации; более четко определяет роли исполнителей в структуре управления и придает большую четкость самой этой структуре; способствует выработке эффективных мероприятий по контролю исполнения. К основным ограничениям метода МВО следует отнести его сравнительно большую трудоемкость, частую неспособность руководителей низшего звена к грамотной самостоятельной постановке целей; увеличение объема координационных задач по увязке деятельности разных уровней управления, объективные трудности постановки многих целей, в основном качественных. Наиболее совершенный вариант метода МВО описан. Наконец, отметим, что в последнее время все большее распространение получает еще один, связанный с МВО подход к организации управления — так называемый менеджмент-аудит. Он уже не ограничивается спецификацией функции целеполагания, а представляет собой «исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявлению сфер деятельности, в которых имеются наибольшие возможности сокращения расходов и издержек производства». Осуществление аудита производится с помощью подробного перечня вопросов, позволяющих получить необходимый материал для дальнейшего анализа положения дел в организации.

В заключение отметим, что в данной главе представлена преимущественно нормативная, т.е. общеорганизационная характеристика функции целеполагания, а также ряда ее психологических аспектов. Вместе с тем следует иметь в виду, что одной из главных и интереснейших особенностей управленческой деятельности является то, что большинство ее функций имеют прямые аналогии в структуре психики субъекта. Например, существует самостоятельный психический процесс целеобразования. То же относится и к другим функциям: прогнозированию, планированию, принятию решения, контролю и т.п. В психологии существуют процессы с аналогичными названиями. Все эти процессы объединяются, как будет показано далее, понятием регулятивных психических процессов. Они являются психологическими механизмами реализации соответствующих им управленческих функций.

Ревская Н.Е. Психология менеджмента (конспект лекций)

Раздел I

СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Глава 1 РАЗВИТИЕ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Предыстория науки управления

1.2. Основные школы науки управления

1.3. Общие подходы в теории управления

1.4. Современное состояние теории управления

Глава 2

СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К

ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЮ

2.1. Сущность управленческой деятельности

2.2. Основные подходы к изучению управленческой деятельности

2.3. Определение системы основных управленческих функций

Глава 3

ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Сущность организации

3.2. Иерархические структуры

3.3. Адхократические (органические) структуры

3.4. Основные понятия теории организации Организацией

Глава 4

ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

4.1. Сущность функции целеполагания

4.2. Типология целей организации

4.3. Требования к реализации функции целеполагания

Глава 5

ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

5.1. Определение функции прогнозирования

5.2. Основные виды и типы прогнозирования в управленческой деятельности

Глава 6

ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

6.1. Роль и место планирования в организационном функционировании

6.2. Структура процесса планирования

6.3. Типология планирования и его принципы

Глава 7

ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

7.1. Понятие организационной функции

7.2. Процессы делегирования полномочий

Глава 8

ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

8.1. Специфика функции принятия решения в деятельности руководителя

8.2. Организационные факторы управленческих решений

8.3. Нормативная структура процесса принятия управленческого решения

8.4. Типология управленческих решений и нормативные требования к ним

Глава 9

ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ

9.1. Определение функции мотивирования

9.2. Концепции мотивации исполнительской деятельности

9.3. Основные подходы к реализации функции мотивирования

Глава 10

КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ

10.1. Определение коммуникативной функции

10.2. Типы коммуникационных коммуникаций

10.3. Нормативная структура коммуникативного процесса и его «барьеры»

Глава 11

ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ

11.1. Общая характеристика контрольно-коррекционной функции

11.2. Принципы реализации контрольно-коррекционной функции

Глава 12

КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

12.1. Определение системы кадровых функций

12.2. Основные направления кадровой работы руководителя

12.3. Функции при работе персоналом

Глава 13

ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ