- Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.
При характеристике в целом содержания
деятельности служб по управлению персоналом
выделяют следующие задачи:
- решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) – 33%;
- компенсации и пособия – 28, 5%;
- обучение, повышение квалификации – 1%;
- трудовые отношения – 10% .
Уже на стадии формирования
организации важно разработать
такую систему сбора, хранения
и использования кадровой информации,
которая бы, с одной стороны,
соответствовала проектируемой
структуре организации, а с
другой – была достаточно гибка
к возможным изменениям в будущем.
Под кадровой информацией
можно понимать определенным
образом организованной множество
данных о персонале организации.
Это и личные дела, и карточки
по учету кадров, и всевозможные
приказы о назначениях, перемещениях,
командировках, приказах и увольнениях.
Важно, чтобы все
данные о персонале позволяли
руководству организации в каждый
момент времени принимать оптимальные
управленческие решения на основе
адекватного представления о
внутриорганизационной кадровой
ситуации.
К задачам, которые
требуют информационного обеспечения,
можно отнести следующие:
- кадровое и управленческое
делопроизводство;
- внутриорганизационное кадровое
планирование;
- оценка персонала.
Кадровое и управленческое
делопроизводство прежде всего включает
разработку штатного расписания, должностных
инструкций, приказов по личному составу
и ведение личных дел. Чаще всего сюда
может относиться информация о расчете
зарплаты.
Внутриорганизационное
кадровое планирование включает
работу по анализу, оценке затрат
и контролю. Так, при организации
обучения персонала необходимо
проанализировать потребность в
обучении и загрузку работников,
иметь информацию по планированию
их использования, провести оценку
затрат на предполагаемое обучение.
После этого можно переходить
к составлению собственного плана
подготовки, его реализацию и
контролю.
Задачи
управления на стадии интенсивного
роста организации
Организации удалось
пройти самый сложный период
– стадию формирования. Сформулирована
новая идея, найден товар, получены
средства, налажено производство
и новый товар поступил на
рынок. Проект был хорошо продуман,
предприятие заработало, количество
потребителей увеличивается. Итак,
это следующая стадия развития
организации – стадия интенсивного роста.
Для удовлетворения
растущего спроса организация
должна быстро изменить свою
структуру, должны появиться новые
отделы, подразделения, установлены
связи между ними. Многие организации
начинают привлекать к работе
с клиентами не только собственные
структуры, но и другие организации.
В связи с быстрым ростом
обостряется проблема управляемости
организацией, включения новых подразделений,
установления новых и оптимизация
старых связей. Для ряда отраслей
бизнеса существенно долгосрочное
взаимодействие с клиентом, поэтому становится
важным создание поддерживающих структур.
Для поддержания хорошего спроса важными
становятся вопросы рекламы, создания
имиджа организации, установления контактов
с общественностью, внешней средой в целом.
Для большинства организаций,
находящихся на стадии интенсивного
роста, наиболее существенен вопрос
о привлечении нового персонала.
Около 70% времени специалистов кадровых
служб посвящены именно этому: где найти
новых сотрудников и как отобрать наиболее
подходящих, как провести адаптацию персонала,
ввести его в корпоративную культуру,
сделать процесс включения быстрым и минимально
затратным. Учитывая, что рост организации
ставит проблемы управляемости, менеджер
по персоналу должен продумывать вопросы
изменения организационной структуры,
принципов управления в широком смысле
– командного управления и формирования
управленческих команд.
Однако, наиболее существенная
проблема, с которой сталкивается
управление персоналом – проблема
размывания корпоративной культуры.
В период интенсивного роста
организация может включать в
себя гораздо больше персонала,
чем на предыдущих стадиях.
Если организация смогла выйти
на стадию интенсивного роста,
нашла своего потребителя, удержалась
на рынке, безусловно, в корпоративной
культуре есть много продуктивного,
она способна дать организации
стимул для дальнейшего роста.
Но с приходом новых сотрудников,
работавших прежде в других
фирмах, менеджер по персоналу
сталкивается с проблемой –
удержать продуктивность корпоративной
культуры, ее ценности, заимствовать
все наиболее интересное, включить
их в культуру, но не позволить
групповым представлениям погибнуть
под напором множества новых идей.
Задачи
кадрового менеджмента на стадии
стабилизации
Стадию стабилизации
достигают не все организации,
вышедшие на рынок. Парадокс
может состоять в том, что
даже если клиентов много, организация
может погибнуть, если не сможет
вырасти в соответствии с
потребностями рынка. Поэтому
часть организаций так и не
доживает до стадии стабилизации.
Кажется, что именно этот период
является самым спокойным для
фирмы – есть клиенты, есть
сотрудники, понятно, что и как
делать. Остается только спокойно
работать, но и на стадии стабилизации
поджидает ряд проблем, без
решений которых организация
может погибнуть.
Основная задача работы
управленческого персонала на
этой стадии – не только
удержание достигнутого уровня
рентабельности, но и обязательное
снижение затрат на сырье, технологию,
и особенно персонал. Чтобы удержать
устойчивость, любой организации
необходимы поиски новых сегментов
рынка, диверсификации производства,
включение новых бизнесов в сферу своей
деятельности. Выросшая организация должна
закрепить собственную организационную
структуру, сделать ее максимально эффективной
в новых условиях всемерной экономии.
Для оптимизации персонала,
снижения уровня затрат на
персонал необходимо провести
анализ деятельности, выявить источники
потерь и построить работы
максимально эффективно. Новые варианты
деятельности должны быть закреплены
в нормативных документах и
стать нормой обычной работы.
На стадии стабилизации организаций
менее всего должно быть авралов
и экстремальных решений. Постепенно
вводя небольшие усовершенствования,
рационализацию труда, можно повысить
его интенсивность, а используя
систему оплаты труда, - и мотивацию
персонала.
Для оценки эффективности
деятельности каждого, выявления
резервов роста производительности
и качества организация должна
проводить регулярные оценочные
процедуры – аттестацию персонала,
рабочих мест. На основании полученных
данных могут быть улучшены
системы распределения работы, технологии
деятельности, формы оплаты и
стимулирования.
Чтобы более эффективно
использовать персонал, кадровый
менеджмент должен продумать
систему планирования карьеры,
формирования кадрового резерва,
организации обучения и продвижения
персонала. Именно в ситуации
стабильности персонал начинает
воспринимать карьерные планы,
планы роста вознаграждения как
обоснованные и реальные инструменты
планирования своей жизни. На
стадии формирования и интенсивного
роста такие кадровые инструменты
кажутся малообоснованными и
слишком далекими.
Наиболее существенная
проблема, с которой сталкивается
управленческий персонал на этой
стадии – выбор между ориентацией
на функционирование (поддержание
работоспособности организации)
и развитием (подготовкой организацией
к следующему изменению, предотвращению
кризиса, который неминуем, если
организация не сможет найти
новый продукт, направление деятельности).
Таким образом, и
управление организацией, и управление
персоналом должны решить, что
для организации сейчас целесообразно:
максимально сосредоточиться на
«эксплуатации» достигнутого, или
начать изменения, готовить новый
продукт, новый рынок. Однако,
менеджер по персоналу должен учитывать,
что человеку свойственно стремление
к стабильности. Поэтому
после принятия стратегического решения
– готовиться к новому этапу, создавать
новый продукт, изменять деятельность
и организационную структуру – персонал
необходимо включить в реорганизационную,
инновационную деятельность. Начать процесс
можно, только преодолевая сопротивление
изменением.
Менеджеру по персоналу
следует определить уровень ориентации
организации на изменения, степень
ее вариативности. Об этом могут
свидетельствовать как особенности
организации, так и персонала.
О готовности к
изменениям свидетельствуют следующие
организационные особенности компании:
- гибкость организационной структуры – наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования – ликвидация лишних звеньев управления;
- принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, - ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса развития , ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение к организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурента.
- принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики, - непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности, оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призови премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.
О способности к
изменениям свидетельствуют следующие
особенности персонала:
- аналитичность сознания – способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;
- диалогичность сознания – способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.
Приглашая сотрудников
организации к изменениям, важно
предполагать, почему они могут
согласиться на инновацию, какими
мотивами будут руководствоваться.
Можно выделить две движущие
силы изменений:
- философия контракта (соглашение
между группой акционеров и
группой работников об обмене
труда на плату)
- философия общей судьбы (уверенность
в существовании взаимосвязи
между работниками, потребителями
и акционерами в том, что
интересы работников и потребителей
также важны, как и интересы
акционеров).
Можно выделить четыре
основных уровня изменений.
1.Изменение в знаниях - требует
минимального времени и минимальных
затрат, достаточно провести программу
обучения, распространить материалы,
например, инструкции. Однако проблема
связана с тем, что почти
все могут знать, как надо
делать, но никто в организации
не будет делать так, как
надо, потому что может считать
это неважным.
2. Изменение в индивидуальных
установках (отношение каждого к
тому, что и как надо делать)
требует более длительного времени
и больших затрат, поэтому необходимо
создать условия для того, чтобы человек
принял необходимость изменения.
3. Изменение в индивидуальном
поведении – должно быть обеспечено
еще большим временем и ресурсами.
Самое главное на этом этапе
– человек должен получить
положительный опыт нового поведения.
4. Изменение в групповом поведении
– наиболее сложное организационное
поведение, требующее максимального
времени и существующих ресурсов.
В организации часто возникает
ситуация, когда сотрудники, прошедшие
программу обучения и окрыления
новыми взглядами, обогащенные
передовым опытом, через некоторое
время теряют общий язык с
коллегами, начинают отторгаться
или, если конечно, не отказываются
от своих инноваций. Группа
всегда требует от своего участника
поведения, близкого к среднему,
позволить отклоняющее поведение
коллектив может только лидеру.
Самая большая проблема – создание
нового способа коллективного
поведения. В подобном случае
одним из вариантов преодоления
сопротивления новому могло стать
обучение всего подразделения
одновременно.