Сущность и содержание организационных изменений

Таким образом, изменения в организации можно охарактеризовать как целенаправленные воздействия руководства на внутренние переменные в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы.

2. Силы, способствующие и препятствующие организационным изменениям

Силы, способствующие изменениям. Многие силы, действующие в окружающей среде, влияют на организацию, и понимание характера этих сил - одна из наиболее важных задач менеджера. Если менеджеры с опозданием реагируют на конкурентные, экономические, политические глобальные и другие силы и если организация отстает от конкурентов, ее эффективность становится более низкой.

Силы конкурентного  характера. Организации постоянно стараются добиться конкурентного преимущества. Конкуренция- это сила, работающая на изменения, так как если организация не действует на уровне соперников или не опережает их по крайней мере по одной из составляющих конкурентного преимущества (производительности, качеству, инновационности, реагированию на запросы потребителей), она не выживет. Чтобы лидировать в производительности или качестве, организация должна постоянно адаптировать самые последние технологии, как только они становятся доступными. Адаптация новой технологии обычно требует изменений в отношениях к выполняемыми задачами, т.к. сотрудники должны овладеть новыми навыками и квалификациями.

Экономические  и  политические силы  постоянно влияют на организации и заставляют их менять способы и место производства товаров и услуг. Все более важным фактором, способствующим переменам, становятся экономические и политические союзы, заключаемые странами. Так, например, Североамериканское соглашение о свободной торговле (North American Free Trade Agreement, NAFTA), подписанное в 1983г., проложило дорогу сотрудничеству между Канадой, США и Мексикой. Многие организации из этих стран после подписания NAFTA получили дополнительные преимущества и новые рынки для своей продукции, а также новые источники дешевого труда и других  исходных составляющих.

Европейский союз (European Union, EU) -  это объединение европейских стран, возникшее в конце Второй Мировой войны, и сейчас оно насчитывает свыше 15 членов, готовых воспользоваться преимуществами крупного защищенного рынка¹².

Ни одна организация не может себе позволить игнорировать влияния глобальных экономических  и политических сил на свои виды деятельности. Появление иностранных  конкурентов с низкими издержками, разработка новых технологий, которые могут ослабить прежнее конкурентное преимущество компании, неспособность получить доступ к дешевым источникам исходных материалов за рубежом - все это может отбросить далеко назад организацию, которая не занимается изменениями и не адаптируется к реалиям глобального рынка.

Другие глобальные проблемы, с которыми сталкиваются организации, включают изменения их организационных  структур, т.к без новых форм выходить на зарубежные рынки трудно; адаптацию  различных национальных культур, а  также необходимость помочь менеджерам экспатриантам  адаптироваться к  экономическим, политическим и культурным ценностям тех стран, в которых  они работают в настоящее время¹³.

Демографические и социальные силы. Управление разнородной рабочей силой - одна из труднейших задач, с которой организации сталкиваются начиная с 1990-х годов.

Изменения  демографических  характеристик работников все сильнее  заставляют менеджеров использовать другие стили управления и учиться понимать, контролировать и более эффективно мотивировать группы, представляющие меньшинства, а также женщин. Менеджером пришлось отказаться от ряда  прежних стереотипов, которыми они ранее, пусть даже непреднамеренно, пользовались для решений, связанных с продвижением людей на новые должности. Многие компании помогли своим сотрудникам изучить новую технологию, представив возможности для дополнительного обучения и профессиональной подготовки. Все чаще организации понимают, что в конечном счете основной источник получения конкурентного преимущества и высокой эффективности организаций – полное использование мастерства своих сотрудников, чего можно, например,  добиться, наделяя сотрудников полномочиями принимать решения.

Препятствия изменениями могут возникать на двух сторонах -  на уровне работника и на уровне организации.

Работники нередко опасаются  изменений потому, что вынуждены  менять устоявшиеся производства. При  этом работники зачастую склонны  селективно воспринимать ожидаемые  последствия изменений. Они обычно преувеличивают негативные и недооценивают позитивные последствия изменений, особенно в тех случаях, когда менеджеры организации не информируют их о положительных сторонах осуществляемых преобразований. На уровне же организации трудно изменить работу какого-либо одного подразделения в рамках прежней системы управления организацией. Изменения в организации представляют угрозу власти не только отдельных работников, но и целых подразделений функции которых могут быть упразднены или переданы на  сторону¹⁴.

Для того чтобы преодолеть препятствия изменениями и обеспечить поддержку со стороны работников, руководство должно предпринимать  следующие действия:

• участие  в принятии решений;
• убеждение;
• переговоры;
• принуждение;
• манипуляции;
• другие формы поддержки.

Организация может перевести  в другое подразделение тех работников, которые категорически отказываются работать по-новому. Иногда организации  прибегают ко всякому рода манипуляции, например подкупу лидера оппозиции путем предложения ему руководящей позиции в новой структуре организации, дополнительных полномочий и других благ, тем самым стремясь перевести его из оппозиционеров в союзники и проводники изменений.

Максимальное сочетание  интересов организации и каждого  сотрудника, информированность коллектива о предстоящих изменениях, возможность  давать конструктивные предложения, открыто  высказать свое мнение, относительно осуществляемых преобразований- это те средства , которые позволяют перейти от импульсивных случайных изменений к постоянно и планомерно осуществляемым преобразованиям, поддерживаемым всеми членами организации. Одновременно это также позволит избежать негативных последствий стрессов, сопровождающих изменения.

Стресс - это динамичное состояние, обусловленное наличием трудностей или препятствий, осложняющих достижение желаемых результатов. Источник стресса могут быть условно разделены на три группы:

1. Внешние факторы - например, вооруженные конфликты и столкновения, усиление экономической и политической нестабильности в обществе, инфляция, безработица.
2. Факторы зависящие от организации- это характер выполняемой работы, нечеткое распределений ролей, отношения в коллективе, стиль управления
3. Факторы, зависящие от самого работника – это личностные проблемы, а так же специфические качества и черты характера самих работников¹⁵.

Кроме того, к числу факторов, способствующих или препятствующих возникновению стресса, могут быть: опыт работы, восприятие, поддержка  коллег, друзей и родственников, степень  агрессивности и т.д.

1.3 Сопротивление изменениям

Многие организации  с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной  гибели. Это происходит даже в тех  организациях, в которых необходимость  перемен очевидна даже для внешних  наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организаций и отдельных людей есть некий психологический фактор, затрудняющее такие крутые повороты — сопротивление изменениям¹⁶. 

Нередко сопротивление  изменениям происходит от того, что  людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать  по-новому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. Но в этом процессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации  оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту  между человеческим стремлением  к постоянству и поисками нового. Сопротивление — это первая реакция  на изменения, так как людям требуется  время, чтобы оценить издержки и  выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства  часто вызывают противоречивую реакцию  у подчиненных.  

Для того чтобы понять, как  реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:

·  организационный уровень;

·  уровень группы;

·  уровень индивида¹⁷.

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

Сопротивление изменениям на организационном уровне. Многие силы, действующие в с самой организации, затрудняют ей проведение изменений в ответ на изменяющиеся условия во внешней среде. К наиболее мощным препятствиям на уровне организации относятся распределение полномочий, конфликты, разница в функциональной ориентации, механическая структура и организационная культура.

Обычно изменения бывают выгодны одним сотрудникам, функциональным направлениям и подразделениям в  ущерб другим. Когда изменения  вызывают столкновение интересов и  возникновение организационных  конфликтов, организация скорее всего  будет им сопротивляться. Предположим, что изменения в закупочных приемах  помогают менеджерам, отвечающим за материалы, добиться своих целей –сокращения  затрат на получение исходных составляющих , но затрудняют производителям снижение производственных затрат . В этой ситуации менеджеры, отвечающие за материалы, будут  выступать за осуществление перемен, а производственники будут этому  сопротивляться. Конфликт между двумя  функциональными направлениями  замедлит процесс перемен и, возможно, вообще помешает их осуществлению¹⁸.

Еще одно крупное препятствие  изменениям и источник ориентационной инерции-различия в функциональной ориентации. Разные функциональные направления  и подразделения часто видят  один и тот же источник проблем  по-разному, поскольку они рассматривают  его главным образом с собственной точки зрения. Такое видение способствует росту организационной инертности, так как ориентация должна тратить много времени и усилий, чтобы добиться согласия и отношении решения проблемы, прежде чем она сможет рассмотреть, каким  образом ей следует измениться с учетом этой проблемы.

Следующим источником сопротивления  переменам могут стать ценности и нормы, присущие организационной  культуре. Так же как отношения  между разными ролями приводят к  ряду стабильно действующих ожиданий, формирующихся у людей, так и ценности и нормы заставляют людей вести себя предсказуемо. Если организационные перемены нарушают ценности и нормы, которые принято считать незыблемыми, и заставляют людей по – другому делать то, к чему они привыкли, то организационная культура будет оказывать этому сильное сопротивление¹⁹.

Сопротивление изменениям на групповом уровне. Групповой уровень предполагает наличие формальных (управления, отделы и т.д.) и неформальных (группы «ветеранов», «профсоюзы» и т.д.) групп. Этот уровень так же имеет некоторые особенности:

·  Предоставление группе информации, напрямую связанной с проблемой;

·  Достижение общего понимания необходимости изменений всеми членами группы;

·  Чувство принадлежности к группе и инициация изменений внутри группы

·  Авторитет группы для её членов (чем авторитетнее группа для своих членов, тем большее влияние она может оказать на них);

·  Поддержка изменений лидером группы (сохранение психологической значимости для отдельных членов);

·  Информированность всех членов группы.

В организации часто возникает  ситуация, когда сотрудники, прошедшие  программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым  опытом, через некоторое время  теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует  от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся  поведение коллектив может только лидеру или "дурачку". Самая большая  проблема — создание нового способа  коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

Сопротивление изменениям на индивидуальном уровне. Сотрудники организации могут препятствовать изменениям из-за неопределенности ситуации, избирательного восприятия или просто в силу привычки. Люди, как правило, сопротивляются переменам, поскольку ощущают неопределенность и нестабильность  возможных конечных результатов этого процесса. В результате перемен сотрудникам могут быть поручены совершенно новые задачи, отношение между прежними ролями может измениться, отдельные люди могут потерять свою работу, хотя некоторые из них могут и выиграть ,правда, в ущерб других. Сопротивление сотрудников в связи с неопределенностью и нестабильностью, сопровождающими перемены, может вызвать организационную инертность.

 Привычка, т.е. предпочтительный вариант выполнения знакомых действий и реакции на события, - это еще одно препятствие, мешающее изменениям. Трудность отказа от плохих привычек  и адаптации новых стилей поведения свидетельствует о том, как трудно изменить здесь подходы. Некоторые исследования полагают, что у людей существует врожденная тенденция возвращаться к своим первоначальным типам поведения, а это вызывает неприятие изменений.