Сущность и содержание организационных изменений

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Организационно – экономическая характеристика носочно- чулочной организации ООО «Цезарь»

 

Компания «Цезарь» создана  в 2005 г. «Цезарь» развивает  собственное производство на 3 фабриках по производству носочно-чулочных изделий. Компания  имеет региональные представительства в 5 городах России: Москва, Екатеринбург, Санкт-Петербург, Омск, Челябинск.

По организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью, т.е. является юридическим  лицом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени заключать  договоры, приобретать имущественные  и личные неимущественные права  и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество несет  ответственность в пределах принадлежащего ему имущества.

Деятельность предприятия  регламентируется Учредительным договором  и Уставом. Учет, отчетность и документооборот  Общества организуется в соответствии с действующим законодательством.

Ликвидация и реорганизация  общества осуществляется в порядке, предусмотренном действующим законодательством.

Целью данной компании является  расширение ассортимента,  выход  продукции на российский и  зарубежный рынок. Для достижения своей цели «Цезарь» расширяет свое производство, ассортимент,  развивает все виды продаж (оптовая, розничная,  корпоративная  торговля), мотивирует работников, расширяет  число региональных представителей.

Важнейшей основой управленческого  целеполагания выступает миссия организации. Миссия магазина «Цезарь» с помощью квалифицированного персонала  и качественных продуктов направлено на удовлетворения потребительского спроса и расширения ассортимента товара.

По состоянию на 01.01.2013 численность работающих составляет 58 человек, в том числе административно-управленческого  персонала  7 человек.

Путем системного анализа, было выявлено, что  ООО «Цезарь»  имеет  линейно-функциональную структуру  управления (рис. 1).

Линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.      

  

 

 

 

Рис. 1. Структура  управления в организации  ООО «Цезарь» 

 

Функциональные структуры  подразделения находятся в подчинении финансового директора и только он единственный непосредственно подчиняется  к генеральному директору. Поэтому  руководитель считает, что организационная  структура предприятия сформирована некорректно, так как полагает, что  в подчинении у генерального директора  должен находиться не только финансовый директор, но и остальные линейные руководители функциональных отделов  непосредственным и прямым путём. Вследствие этого, руководитель решает внедрить изменения в организационную структуру.

Важнейшее место в процессе функционирования организационной  культуры  ООО «Цезарь» имеет проводимая его руководством кадровая политика. Она ставит своей задачей наращивать кадровый потенциал, что бы реализовать бизнес стратегию.

Раз в год сотрудник  имеет право на отпуск в 28 календарных  дней. Но большинство работающих предпочитают ходить в отпуск раз в полгода  по 14 календарных дней. Основным инструментом материального стимулирования работников выступают различного рода премиальные  выплаты. В качестве моральных стимулов используются: объявление благодарности, награждение, вручение ценных подарков, предоставление скидок на продукцию.

Прибыль и рентабельность относятся к важнейшим показателям, характеризующим эффективность  производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Составим анализ прибыли  и рентабельности а таблице 1.

Данные таблицы показывают, что в 2011 году балансовая прибыль  превышала прибыль от реализации на 325 тыс. руб.; в 2012 году прибыль от реализации была больше балансовой на 368 тыс. руб. Такие изменения произошли  в результате доходов и убытков  полученных от внереализационной деятельности. В 2011 году эти доходы составили 123 тыс. руб., а в 2012 году 145 тыс. руб., в то же время  убытки в 2012 году составили 513тыс. руб., а в предыдущем году 448 тыс. руб.

В магазине «Цезарь» рентабельность в 2012 году по сравнению с 2011 повысилась на 1,2 %. В результате превышения доходов над расходами, в предприятия увеличилась рентабельность с 2,2 до 3,4 %.

За счет увеличения товарооборота  на 19304 тыс. руб. прибыль выросла на 5046 тыс. руб. За счет увеличения уровня валового дохода повысился размер прибыли  на 2219,9 тыс. руб.

Таблица 1

Анализ прибыли  и рентабельности ООО «Цезарь»

Показатель	2011 год	2012 год	Отклонение (-), (+)	Темп отклонения (%)
Товарооборот	81728	101032	19304	123,6
Сумма валового дохода	19589	24635	5046	125,7
Уровень валового дохода	23,9	24,3	0,4	101,7
Сумма издержек обращения	16840,5	19623,6	2783,1	116,5
Уровень издержек обращения	20,6	19,4	-1,2	94,3
Внереализационные доходы	123	145	22	117,8
Прибыль от реализации	2748,5	5011,4	2262,9	182,3
Внереализационные расходы	448	513	65	114,5
Рентабельность от реализации, %	3,3	4,9	1,6	147,5
Прибыль балансовая	2423,5	4643,4	2219,9	191,6
Налог	581,6	1114,4	532,8	191,6
Прибыль чистая	1841,8	3528,9	1687,1	191,6
Рентабельность чистая, %	2,2	3,4	1,2	154,9

 

Основное влияние на прибыль  оказывают такие факторы, как  товарооборот, уровень валового дохода, и издержки обращения. Причем резкое изменение одного фактора может  изменить всю картину в целом. Совокупное влияние факторов вызвало  увеличение прибыли на 2219 тысяч рублей.

Анализ основных показателей  финансово-хозяйственной деятельности показал, что наблюдается прирост  товарооборота, который достигнут  в основном за счет влияния цен, а  также за счет эффективного использования  всех видов ресурсов: товарных, трудовых и др. Несмотря на увеличение суммы  издержек обращения предприятия, которое  произошло из-за расходов на оплату труда и складских издержек, предприятие  ООО «Цезарь» позиционируется как  рентабельное.

 

Глава 3. Управление организационными изменениям и рекомендации в ООО «Цезарь»

 

Значительным положительным  моментом на предприятии ООО «Цезарь» и методы воздействия, применяемые руководящим звеном, ориентированы на формирование психологии здорового восприятия каждым работником сделанных в его адрес замечаний.

Все возникающие спорные  вопросы и моменты решаются коллегиально, а окончательное решение выбирается как наиболее оптимальное из всех предложенных.

В ООО «Цезарь» изменения происходят редко, это вероятные кандидаты на осуществление революционных изменений сверху вниз. Так как их менеджеры не прибегают к постоянному анализу действий, они пытаются осуществить перемены слишком поздно, и поэтому их единственным вариантом становится масштабная реструктуризация  или снижение численности сотрудников, чтобы вдохнуть в организацию новую жизнь.

Руководителю данного  предприятия были предложены следующие  рекомендации: четкое распределение  и разграничение должностных  функций финансового директора; изменение организационной структуры: финансовый руководитель должен быть наравне со средним звеном руководства; подчинение бухгалтерии финансовому  директору, либо их объединение, так  как должностные инструкции подразумевают  единые функции.

Существует еще одна важная проблема компании - это сопротивление  к организационным изменениям со стороны персонала, благодаря этим глобальным проблемам вытекают последующие  мелкие недостатки, которые тоже сильно влияют на эффективность деятельности предприятия. Руководителю необходимо применить следующие методы для  преодоления сопротивления: предоставление информации, стимулирования и поддержка, переговоры, разработка системы поощрения за новые предложения. Информация, относящаяся к необходимости изменений, должна быть доведена до сведения всех членов коллектива.  Полученные  сведения помогут осознать необходимость этих изменений и их логику. Желательно проводить дискуссии один на один, групповые семинары.

Поддержка может осуществляться в виде обучения новым навыками. Анализ показателей, указанных в  данной курсовой работе, позволяет  оценить действующую на предприятии  ООО «Цезарь» систему управления организационными изменениями недостаточно эффективной. По результатам проведенного анализа в действующей системе  управления выявлены следующие недостатки: незнание, руководителей, причин возникновения  проблем на предприятии; сопротивление  персоналом принятия нововведений и  изменений на предприятии. На основе таких двух важных проблем, вытекают и последующие мелкие недостатки, но, разрешив причины возникновения  проблем, данные недостатки исчезают. Для выживания и сохранения конкурентоспособности  ООО «Цезарь» постоянная корректировка  их хозяйственной деятельности с  учетом изменений окружающей среды.

Руководители ООО «Цезарь» недооценивают роль убеждения исполнителей, повышения их потенциала, используя  преимущественно жесткие авторитарные отношения в процессе управления изменениями. ООО «Цезарь» не используют, например, серьезных методик отбора персонала, обладающего инновационным  потенциалом. Отчасти эта ситуация является следствием сложившейся практики найма, когда практически на все  значимые вакантные должности предприятия  принимаются «протеже», не обладающие должными способностями. В современных  условиях, когда конкуренцию выигрывают творческие, креативные коллективы, стремление к улучшению деятельности предприятия  в отрыве от развития потенциала персонала  — это опасная тенденция.

Наилучший способ оценить  процесс изменений – это разработать  показатели или критерии, позволяющие  менеджерам определить, в какой мере организация достигла поставленных целей. Когда критерии, разработанные в начале анализа  действий, используются постоянно для оценки процесса изменений, менеджеры получают всю информацию позволяющие им судить о влиянии уже сделанных преобразований. Они могут сравнить, например, издержки до изменений и после них, чтобы понять в какой мере выросла эффективность. Или могут опрашивать сотрудников, чтобы выяснить, повысилась ли их удовлетворенность работой. Они могут проводить интервью с потребителями, чтобы понять, удовлетворяют ли их теперь качество продукции, предлагаемой организацией²⁰.

   Оценка влияния  изменений это особенно трудная  задача, поскольку результаты  изменений  порой проявляются достаточно  медленно. Процесс анализа действий,  может потребовать для своего  завершения нескольких лет. Как  правило, реинжиниринг и реструктуризация  осуществляются в течение нескольких  месяцев, а то и лет, а  комплексное управление качеством,  начавшись, никогда не прекращается. В связи с этим менеджерам  необходимо иметь надежные и  обоснованные показатели, пользуясь  которыми они могли бы оценивать  функционирование организации в  постоянном режиме. Слишком  часто  организациям с низкими показателями  функционирования не удается  разработать и стабильно применять  критерии, позволяющие им оценивать  показатели своей работы. Для  таких организаций побуждение  к изменениям часто происходит  извне, когда например, акционеры  жалуются на низкую прибыль.

Поскольку изменения так  трудны и потребуют значительных усилий для реализации, сотрудники все уровней в организации  должны получать соответствующее вознаграждение за участие в обеспечение успешных преобразований.

Для совершенствования процесса управления организационными изменениями  на предприятии можно предложить следующие рекомендации:

1.         Стандартизировать процесс управления организационными изменениями на предприятии.

2.         Организовать регулярный мониторинг внешних и внутренних движущих сил организационных изменений. Задача — обеспечить своевременное понимание руководителями необходимости проведения изменений.

3.         Определить политику внедрения организационных изменений, наиболее целесообразную для предприятия в сложившихся условиях.

4.         Создавать команду проекта по внедрению организационного изменения, наделив её необходимыми полномочиями для достижения целей.

5.         Выполнять планирование предстоящего организационного изменения в рамках проекта, обсуждать возможные варианты, сценарии и последствия реализации изменений. При этом целесообразно определять не только сроки внедрения, но и период «усвоения» изменения.

6.         Проводить фиксацию параметров влияния вводимых изменений на эффективность процессов, реализуемых на предприятии. При негативном влиянии изменения необходимо учиться принимать непопулярные решения, вплоть до отказа от дальнейшей реализации проекта.

7. По завершении проекта необходимо проводить анализ целевой эффективности проекта, определять основные причины неудач.

В этом случае руководители ООО «Цезарь» получили бы возможность снизить вероятность неудач, более объективно оценивать результативность управления организационными изменениями на предприятии. Если ничего не изменять в сложившейся практике, то системное, гармоничное развитие ООО «Цезарь» вряд ли возможно, такое предприятие может существовать только в отсутствии серьезной конкуренции.

 

Заключение

 

Целью данной курсовой работы является управление организационными изменениями. В процессе выполнения курсовой работы «Управление организационными изменениями», в соответствии с ее целью, была собрана и систематизирована  информация по теоретическому обоснованию  системы управления организационными изменениями, типы, виды, этапы и  на основе анализа предметно-объектного материала были предложены рекомендации  ООО «Цезарь» по совершенствованию  управления организационными изменениями.