Сущность и содержание управленческого решения

результат, который раскладывается на отдельные составляющие, называемые критериями. Эти составляющие именуются критериями для конструирования, поскольку дальнейшие управленческие действия состоят как раз в конструировании или моделировании процессов и процедур (т.е. конкретных действий или блоков действий), применение которых привело бы к достижению каждой из выделенных составляющих искомого результата и результата в целом.

 

1.6. Формы принятия и реализации управленческого решения

 

С усложнением задач управления производственными системами выработка  и принятие решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными.

Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения  весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой  приходится прибегать к коллективным решениям. Групповой выбор решения  в ряде случаев, оказывается менее  субъективным, дает возможность выявить  больше альтернатив, всесторонне оценить  многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.

Существенным недостатком  коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность; выработка такого решения требует определенного времени. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т. п.

В какой мере групповое  решение, в том числе и решение, связанное с риском, отличается по качеству от индивидуального? Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей решение, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы.

По характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные  и вероятностные, статические и  динамические в условиях определенности обстановки (с полной информацией) и  неопределенности (с риском) и т. д. Группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т. д. Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения.

Существо принятия решения  в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых  каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.

Второй путь выработки  группового решения — стратегия  суммирования рангов. Групповое решение  соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается  наименьшей.

Третий путь выработки  группового решения — стратегия  минимизации отклонений. Суть ее состоит  в том, чтобы сделать как можно  меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов. ³

.

 

 

Рис.1.3. Формы реализации управленческого решения

 

Индивидуальные решения, принимаемые  одним лицом, требуют меньше времени  на разработку, т. к. не нуждаются в  согласовании с другими членами  группового субъекта, характеризуются  более высоким уровнем творчества и новизны. Вместе с тем для  индивидуальных решений характерны более высокий риск ошибок, меньшее  количество рассматриваемых вариантов, а следовательно, большая вероятность принятия неоптимального решения.

Современные проблемы организаций  становятся все более сложными и  требуют многоаспектного рассмотрения, а значит, и разнообразных специализированных знаний. Поэтому в настоящее время все большее количество управленческих решений принимаются на основе обсуждения, путем привлечения разных специалистов и с помощью различных организационных форм (рабочие группы, комиссии, комитеты, советы и т. п.).

Групповое решение имеет ряд  преимуществ по сравнению с индивидуальным. Качество группового решения, как правило, выше, т. к. при его разработке предлагается большее количество возможных вариантов, эти варианты рассматриваются более разносторонне и обоснованно, что уменьшает возможность принятия ошибочного решения. При принятии группового решения происходит распределение ответственности между членами группы, поэтому оно может быть более рискованным, но и более эффективным. Вовлеченность в процесс принятия коллективного решения усиливает мотивацию участников этой работы, а само групповое решение обычно лучше воспринимается коллективом организации по сравнению с индивидуальным.

Существенным недостатком коллективного  решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует значительного  времени для формирования группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления членов группы с проблемой, обсуждения и согласования мнений. Чем больше размер группы, тем больше времени требуется для этой работы. Практика показывает, что наиболее эффективно работают группы, состоящие  не более чем из семи человек (это  не относится к массовым формам принятия коллективных решений - конференциям, собраниям, съездам, референдумам и  т. п., - для которых подготавливаются проекты решений группами с ограниченной численностью).

 

2. Процесс  принятия управленческого решения

2.1. Выявление и анализ проблем

 

         В основе рационального решения лежат не наитие или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение готовится и принимается в несколько этапов, обычно на основе плана.

      План решения проблемы отражает систему предполагаемых действий, которые необходимо осуществить, и детализируется в рабочих или исполнительских планах. 

     Такой план может отражать последовательность шагов по выявлению проблемы в целом и принятию решения, алгоритм ее анализа, разделения на подпроблемы и синтеза их частных решений.

      Процесс разработки и принятия рационального решения начинается с анализа неупорядоченного массива данных об общей ситуации (чем она стабильнее, тем легче анализ осуществить). В результате выявляются границы, в которых существуют проблемы (так называемое проблемное поле) и проявляются их симптомы (ничего не объясняющие признаки). 

     Симптомами существования проблем могут быть: конфликты, сбои, отклонение фактического состояния системы от планового (в то же время далеко не за каждым из них те в действительности стоят), ухудшение положения по сравнению с предыдущим периодом и др. 

     Выявленные проблемы ранжируются по степени срочности и важности, с тем,  чтобы выявить главную из них. Сразу сделать это часто бывает не менее сложно, чем найти пути их решения. Приходится отделять реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных.

      Главную проблему необходимо всесторонне описать, оценить значение для организации  и определить необходимый уровень принятия решения (оно принимается  там, где это может быть сделано наиболее квалифицированно, или там, где  проблемы возникают).

      Проблемы всегда имеют определенное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения, частотой повторяемости (когда?); количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?). Последние могут быть виновниками их возникновения, инициаторами или участниками разрешения, проявить заинтересованность в сохранении. 

     Причинами возникновения проблем чаще всего бывают: во-первых, неверные принципы и условия деятельности. Например, излишне высокая заработная плата может привести к нехватке финансовых ресурсов для  развития организации; во-вторых, ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, преуменьшат ее реальное значение; в-третьих, случайные или умышленные нарушения в процессе достижения поставленных целей; в-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия, техногенные катастрофы, политические катаклизмы; в-пятых, неполнота знаний о ситуации, создающей проблему.  

    Обычно ее обусловливают несколько факторов, из которых известна лишь  часть. Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие перемены (следствия) в других. 

     Зависимость между причинами и следствиями может быть как строгой, так и нестрогой (события не предопределяют однозначно тот или иной исход); односторонней  или двусторонней (к прямой связи добавляется обратная, и следствия, в свою очередь,  влияют на причины); линейной и нелинейной (связанные переменные изменяются  непропорционально).  Объектами причинно-следственного анализа могут быть обоснованность стандартов,  наличие случайностей и проч.

      Предпосылкой причинно-следственного анализа является правильная классификация  проблем, основными признаками которой могут быть:

  • степень важности, предопределяемая влиянием проблемы на текущее и будущее  положение организации.  Влияние важных проблем, например нехватки средств для инвестиций, устаревшей  структуры производственного аппарата, является решающим. В то же время от  малозначительных, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий,  как говорится, не умирают.

      Важность чаще всего находится в обратном соотношении со срочностью. В момент  своего возникновения важные проблемы обычно не являются «горящими», что дает  формальное основание отодвинуть их на некоторое время в сторону, а потом в суете  и вовсе о них забыть. В итоге можно упустить благоприятный момент для их решения,  они превратятся в срочные, а возможно, и в рискованные.  Поэтому здесь очень важно установить иерархию проблем, что помогает четко  сформулировать цели решения;

  • масштабность. Характеризуется числом лиц, кого проблемы затрагивают или  кому их приходится решать;  Масштабность относительна, ибо в зависимости от общего количества персонала  одна и та же проблема для разных организаций будет иметь неодинаковое значение.

  • величина риска, порождаемого существованием проблемы, который измеряется  потерями от возможных нежелательных последствий (это могут быть, например,  цепочки новых проблем, обусловленных прежними решениями).  

    Риск порождается нехваткой времени на подготовку и принятие решения, отсутствием  информации, недостаточным пониманием проблемы, неопределенностью  будущего. Он возможен на этапах и подготовки, и принятия, и реализации решения;  

    Понятно, что проблемы, существование которых порождает риск, необходимо решать  как можно скорее, пока не произошло дальнейшего ухудшения ситуации, хотя  обратное утверждение некорректно, ибо не все срочные проблемы связаны с большим  риском.

  • степень срочности, т. е. настоятельности немедленного решения.  Считается, что немедленно решать нужно до 80 процентов возникающих проблем,  еще 15 процентов можно не торопясь обсудить, а 5 процентов проблем решения  вообще не требуют;

  • структурированность и формализация;  Одни проблемы легко поддаются расчленению на отдельные элементы, между которыми  хорошо просматриваются взаимосвязи. Их удобно формулировать, выражать  в количественных показателях, что открывает прямую дорогу для моделирования решения  с помощью математических методов. Модель проблемы может быть:

  • описательной (изображает ее в конкретных деталях);

  • аналоговой, где реальные элементы заменяются более простыми (это значительно  облегчает «проигрывание» различных ситуаций);

  • символической, в которой все свойства проблемы изображаются символами, например  математическими.

  Другие проблемы структурируются  только в основном, поэтому у  них удается количественно   описать и формализовать только  главные элементы и взаимосвязи,  что затрудняет  использование  моделей.  Третьи и вовсе поддаются  лишь качественному описанию  и не допускают  формализацию.

  • возможность решения. Как считают специалисты, 25 процентов проблем  нельзя решить в принципе; 15 процентов — лишь в данных условиях, скажем,  из-за нехватки средств; для решения 10 процентов проблем препятствий вообще  не существует и это может быть сделано в любой момент; 50 процентов  проблем относят к мнимым.  Решение должно устранять причины проблем. Однако проблемы лучше все же предотвращать путем проведения профилактических мероприятий. Это позволяет снизить вероятность появления нежелательных последствий, что обходится значительно дешевле.   

 

 

Рис. 2.2. Факторы, влияющие на процесс  принятия управленческих решений

 

Несмотря на взаимосвязь проблем, единовременно обычно решается только одна,  поскольку практически  невозможно сразу же оптимизировать несколько решений.  Но это сразу же меняет положение остальных (какие-то исчезают, но какие-то и появляются)  и приводит к изменениям во всей системе.  Успех причинно-следственного анализа предопределяют правильная интерпретация обнаруженных фактов, учет имеющегося опыта, обсуждение проблемы всеми,  кого она в той или иной степени касается или кто прежде сталкивался с ней.  Следующим этапом поиска рационального решения является анализ самой проблемы.

Поскольку он может потребовать  немалых затрат времени, сил и  средств,  здесь, как и впоследствии при поиске вариантов решения, необходимо вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально  нового,  но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии.  В то же время в проблеме нужно  всегда разбираться до конца. Ее недопонимание  опаснее, чем полное непонимание, ибо  влечет за собой активные действия (непонимание  — только бездействие), результаты которых невозможно предугадать⁴.