Сущность и виды стимулирования персонала

 

Генеральный директор Портников  Б. А., руководит предприятием более 25 лет.

В подчинении генерального директора находится более 10 служб, среди которых: отдел экономики (во главе с главным экономистом Дунаевой В. Н.), юридический отдел, АТБ, главный инженер, ЗНА по авиационной безопасности и т.д.

Организационная структура ФГУП «Оренбургские авиалинии» обеспечивает рациональное разделение труда, создает действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности, четкую регламентацию трудовой деятельности работников в современных условиях развития рыночных отношений. (Приложение А)

Среднесписочная численность работников предприятия по состоянию на 2011 год составляет 1391 чел. Общая численность работников по состоянию на 01.01.2008 года составляет 1832 человека. Общая численность летного состава 218 человек, включая 65 пилотов, выполняющих полеты на ВС Боинг 737 Классик. 15 экипажей имеют допуск к полетам по категории II, остальные 10 по категории I.

В  2000 – 2001 годах Оренбургское авиапредприятие перешло на работу по оформлению авиабилетов в автоматизированной системе «Сирена-2000».

Весной 2001 года началось сотрудничество с авиакомпанией «Тюменьавиатранс»  («ЮТэйр»), по которому вертолёты предприятия Ми-8МТВ с Оренбургскими экипажами по сей день работают на Африканском континенте и других странах под флагом Организации объединенных наций.  Осенью этого же года в аэропорту введена в строй новая светосигнальная система фирмы «Транскон»  ОВИ-1, которая по своим параметрам является одной из лучших в России,  ресурс этой системы составляет 25 лет.

В 2004 году в авиапредприятии  проведена работа по воплощению на базе аэропорта города Оренбурга так называемой программы «веерного расписания». ФГУП «Оренбургские авиалинии» стало вторым в Российской Федерации и пятым в мире авиапредприятием, которое вводило подобную программу авиарейсов.

С 2005 года предприятие  проводит работу по усвоению нового типа воздушных судов иностранного производства – Боинг 737. Данные самолёты имеют значительно лучшие показатели по шумам, а также показатели топливной эффективности по сравнению с эксплуатирующимися в России воздушными судами, что, учитывая постоянный рост стоимости авиатоплива, является на сегодняшний день определяющим фактором. В 2010 году в предприятии встретили 3 самолёта Боинг, в 2011 году – ещё 2 воздушных судна данного типа.

С 2006 года, в связи с  выходом предприятия на новые, в том числе международные, рынки авиаперевозок, ФГУП «Оренбургские авиалинии» перешло на оказание своих услуг под новым брендом – «ORENAIR».

Кроме того, в 2007 году ФГУП «Оренбургские авиалинии» удостоено международной премии «Лидер экономического развития» в номинации «Лучший налогоплательщик России – 2006».

 

 

2.2 Фактическое состояние системы стимулирования персонала на предприятии ФГУП «Оренбургские авиалинии»

 

 

На предприятии реализуются различные стимулирующие воздействия на сотрудников, которые носят как материальный, так и нематериальный характер.

Среди стимулирующих  воздействий, используемых на предприятии, можно назвать:

1. доставка работников до места работы на служебном автобусе;
2. основная заработная плата;
3. удобная организация питания сотрудников и наличие собственной столовой;
4. предоставление чистой питьевой воды (кулеры с горячей и холодной водой);
5. предоставление спецодежды на рабочих местах;
6. ежегодное предоставление детям сотрудников новогодних подарков;
7. предоставление возможности отдыха детей сотрудников в детских оздоровительных лагерях и санаториях за счет средств, ежемесячно перечисляемых в виде единого социального налога в Фонд социального страхования;
8. проведение банкетов в день рождения предприятия, корпоративный Новый год;
9. предоставление служебного автомобиля для решения производственных задач.

Эти стимулирующие воздействия  имеют место быть независимо от того, какие функциональные обязанности у сотрудника.

Для руководителей отделов, менеджеров по продажам и системных  администраторов предусмотрено:

1. оплата мобильной связи в размере определенной суммы от всех расходов;
2. компенсация расходов на бензин, ремонт и амортизацию личного автотранспорта.

По решению руководителей  отделов предусмотрено также  оформление подписки на периодическую  литературу (журналы, газеты) тем, кому это необходимо для работы, а также возможность дополнительного обучения (участие в тренингах, семинарах, обучение, наставничество, консультирование).

Стоит отметить, что применяется  также и система стимулов, не требующих  инвестиций со стороны предприятия. Это присвоение внутренних званий: «лучший менеджер компании», «лучший по профессии», а также поздравления со знаменательными датами – юбилеями, днями рождения, и т.п. Это способствует улучшению социально-психологического климата в коллективе и повышает эффективности работы за счет удовлетворения от осознания своей значимости руководством предприятия.

В последнее время  наблюдается некоторый рост заработной платы, который в меньшей степени  затрагивает рабочие специальности, а в большей – руководящие  должности. Кроме того, в 2011 году у специалистов заметно снижение роста заработной платы по сравнению с предыдущим годом. Если рассматривать приведенные данные по средней заработной плате и сравнивать их со средней заработной платой в городе и процентом инфляции, то можно сделать предварительный вывод о том, что заработная не играет особой мотивирующей роли на предприятии.

Это предположение было проверено при помощи социологического опроса среди сотрудников в рамках анализа удовлетворенности работой. Для анализа удовлетворенности работой сотрудников разработана анкета. Было проанкетировано 90 разных работников, отобранных случайным образом, включая сотрудников как офиса, так и склада. Руководители в опросе не участвовали.

Респондентам было предложено ответить на 16 вопросов путем выбора варианта ответа, наиболее точно отражающего степень удовлетворенности тем или иным компонентом анкеты. (приложение Б) Каждому из пяти вариантов ответа было присвоено количество баллов от 5 (совершенно удовлетворен) до 1 (совершенно неудовлетворен). При обработке анкеты был выведен средний балл по каждому компоненту, характеризующему степень удовлетворенности (приложение В).

При изучении результатов  анкетирования были сделаны выводы о том, что работники:

• считают выполняемую ими работу интересной;
• ощущают поддержку команды, в которой работают;
• не удовлетворены уровнем заработной платы;
• считают, что заработная плата не всегда соответствует средней;
• считают, что необходимо расширить социальный пакет.

Таким образом, в результате проведенного анализа удалось выяснить, что сотрудники удовлетворены самой работой, они считают ее интересной, удовлетворены коллективом и его поддержкой, условиями, предоставляемыми компанией для эффективного и качественного выполнения своих должностных обязанностей. Но одновременно с этим испытывают неудовлетворение от вознаграждения, предлагаемого за их трудовые усилия, а, кроме того, считают, что компания предоставляет не совсем конкурентоспособную заработную плату по сравнению с другими организациями на рынке.

На рисунке 2 наглядно представлена оценка сотрудниками по пятибалльной шкале факторов удовлетворенности работой.

 

 

 

Рисунок 2 - Оценка удовлетворенности работой сотрудниками по результатам анкетирования.

 

Как видно из рисунка  меньше всего сотрудники удовлетворены заработной платой. Важно значение факторов нематериального стимулирования, расширения социального пакета.

В конце анкеты респондентам было предложено прокомментировать  ситуацию, внести предложения по повышению  степени удовлетворенности работой. В ответах на эти вопросы сотрудники пояснили, что именно они подразумевают под «расширением социального пакета». К наиболее интересным и часто повторяющимся предложениям можно отнести следующие:

1. предложение о повышении заработной платы;
2. предложение о предоставлении сотрудникам, их детям полиса добровольного медицинского страхования;
3. предложение о компенсации предприятием содержания и обучения детей сотрудников в дошкольных и образовательных учебных заведениях;
4. предложение об аренде предприятием спортивного зала для игровых видов спорта (футбол, волейбол);
5. предложение о полной компенсации предприятием оплаты обедов;
6. предложение о более частой организации корпоративных мероприятий;
7. предложение о создании системы денежного премирования сотрудников, чья заработная плата не имеет сдельной части и не зависит от бонусов;
8. предложение о создании системы показателей для проведения конкурса на лучший отдел с награждением победителей (походом в боулинг);
9. предложение о компенсации проезда сотрудникам и т.д.

По результатам проведенного опроса можно сделать вывод о  том, что сотрудники организации  заинтересованы в расширении системы  не только материального, но и нематериального  стимулирования. Сотрудники удовлетворены  работой и компанией и рассматривают  нематериальное стимулирование, как средство удержания сотрудников, снижения их неудовлетворенности уровнем вознаграждения.

Для принятия решения  о совершенствовании системы  стимулирования труда работников предприятия, необходимо изначально определиться с потребностями сотрудников, изучить типологию трудовой мотивации, ценностные ориентации работников организации. Исходя из этого, предлагается периодически проводить опросы (1 раз в 2-3 года), позволяющие определить типологию мотивации трудовой деятельности работников.

Установлены следующие  условия и порядок установления поощрительных выплат. Предприятие обеспечивает выплату надбавок за стаж работы (таблица 2).

 

Таблица 2 – Надбавки за стаж работы

 

При стаже работы	Размер (в %)
Руководителям и специалистам:
От 1 до 5 лет	10%
От 5 до 10 лет	20 %
От 10 до 15 лет	30 %
Свыше 15 лет	40 %
Другим служащим и  рабочим
От 3 до 8 лет	10 %
От 8 до 13 лет	15%
От 13 до 18 лет	20 %
От 18 до 23 лет	25 %
Свыше 23 лет	30 %

Материальные выплаты, которые производятся в виде предоставления оплачиваемых дней,  в определенных случаях указаны в таблице 3.

 

Таблица 3 – Материальные выплаты в виде предоставления оплачиваемых дней отдыха в особых случаях

 

Случаи предоставления  оплачиваемых дней	Количество дней
Свадьба самого работника	3
Свадьба детей	2
Для организации  похорон ближайших родственников  (членов семьи)	3
Юбилеи 50, 55, 60 лет	1
Проводы ребенка в  армию	1

 

Поощрительные выплаты  и выделение материальной помощи производятся основным штатным работникам учреждения в пределах средств экономии фонда оплаты труда по бюджету и наличия внебюджетных средств на лицевом счете.

 

Проведем анализ данных по количеству человек, получивших материальное вознаграждение (таблицы 4 и 5).

 

Таблица 4 – Анализ данных по количеству работников, получивших материальное неденежное вознаграждение в 2010 и 2011 гг.

 

Наименование материального  неденежного вознаграждения	2010г., чел.	2011 г., чел.	Абсолютное изменение, чел.	Темп роста, %
Подарок на Новый год, 8 марта, 23 февраля	515	550	+35	107
Подарок новогодний детям  сотрудников	88	102	+14	116
Предоставление банкетного зала для празднования Дня рождения сотрудника	18	12	- 6	66,7

 

 

 

 

 

 

Таблица 5 – Анализ данных по количеству работников, получивших материальное денежное вознаграждение в 2010 и 2011 гг.

 

Наименование материального  денежного вознаграждения	2010 г., чел.	2011 г., чел.	Абсолютное изменение, чел.	Темп роста, %
Разовое денежное вознаграждение в честь 50, 55, 60- летия	8	5	- 3	62,5
Материальная помощь в случае смерти членов семьи работника	4	6	+2	150
Денежное вознаграждение по случаю праздничных дней (Новый  год, 8 Марта, 23 февраля, День авиации)	71	76	+5	107

 

Из таблицы 5 видно, что  в 2011 году уменьшилось количество человек, которым были выплачены разовые денежные вознаграждения в честь 50,55, 60 – летия на 3 человека, но увеличилось количество человек, которым были предоставлены материальная помощь по поводу смерти членов семьи на 2 человека и  денежное вознаграждение  по случаю праздников -  на 5 человек.

 

 

2.3 Проблемы системы стимулирования персонала на предприятии  ФГУП «Оренбургские авиалинии»

 

 

Анализ деятельности предприятия  показывает, что на предприятии не каких мероприятий по улучшению  положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность обусловлена также тем, что: инициатива и предприимчивость отделов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования не образуется, а выделяется им из централизованных источников.