Сущность оценки персонала

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Октября 2015 в 13:44, курсовая работа

Описание работы

Основная цель данной работы − предложить способы совершенствования методов оценки результатов труда персонала в ОАО «Сбербанк России».
Задачи:
- изучить теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности;
- выявить формы и методы оценки персонала, применяемые на данном предприятии;
- проанализировать преимущества и недостатки существующих форм и методов оценки персонала;
- определить возможные направления работы по повышению мотивации труда.

Файлы: 1 файл

62783f (Автосохраненный).doc

— 188.00 Кб (Скачать файл)

4) возможность высказать самому свои соображения о себе, своей работе, своих потребностях, планах, надеждах и т.д.

Вред от проведения оценки персонала:

1) стресс, связанный с положением  оцениваемого, повышение общей тревожности;

2) риск обострения отношений  с руководством;

3) потери рабочего времени;

4) страх обнаружения нежелательной  правды;

5) риск вскрыть конфликт.

Польза отказа от проведения оценки персонала:

1) возможность избежать стресс;

2) возможность сохранять "дремотное" состояние, "скрыться в толпе", "быть забытым в текучке";

3) сохранение иллюзии того, что не беседуя с руководителем, можно избежать отрицательных  последствий его негативной оценки.

Вред отказа от проведения оценки персонала:

Упущены возможности обмена мнениями и выяснения отношений с руководителем, привлечения руководителя к выполнению своих планов.

 

 

 

1.4 Процессы  получения показателей оценки

1.4.1 Разработка  корпоративной модели компетенций

Корпоративная модель компетенций разрабатывается на основе анализа целей, ценностей и культуры Общества, его структуры и должностей.

  1. В процессе анализа все должности Общества оцениваются по таким параметрам, как сложность решаемых в должности задач, область и характер влияния результата деятельности должности на результаты Общества, особенности взаимодействия с людьми, требования к квалификации и компетенциям, необходимым для успешной реализации поставленных перед должностью задач.
  2. Структура Корпоративной модели компетенций отражает структуру уровней должностей Общества.
  3. Требования к компетенциям для каждой должности отражаются в Описании должности.
  4. Будучи тесно связанной со стратегическими целями и корпоративной культурой Общества, Корпоративная модель компетенций эволюционирует соответственно происходящим в Обществе изменениям. Регулярный пересмотр и актуализация структуры Корпоративной модели и содержания компетенций осуществляется не реже, чем 1 раз в 3 года. При необходимости досрочных изменений их инициатором может выступать Директор ДРН.
  5. По факту возникновения в организационной структуре Общества новой должности   или   изменения   содержания   работ   в   существующей   должности.

 

1.4.2 Разработка ключевых показателен эффективности

Ключевые показатели эффективности разрабатывается на основе анализа стратегических целей и задач Общества, его структурных подразделений и функциональных направлений.

  1. В процессе анализа все должности Общества оцениваются по их отношению к реализации стратегических целей; выстраивается иерархическая система целей и задач, которые определяют эффективность деятельности в данной должности; определяются количественные целевые показатели, которых необходимо достигать для обеспечения эффекшвной работы.
  2. Структура Ключевых показателей эффективности отражает иерархию целей деятельности Общества.
  3. Ключевые показатели эффективности для каждой должности отражаются в Описании должности.
  4. Будучи тесно связанными со стратегическими целями Общества, Ключевые показатели эффективности эволюционирует соответственно происходящим в Обществе изменениям. Регулярный пересмотр и актуализация структуры Ключевых показателей эффективности осуществляется не реже, чем 1 раз в 3 года. При необходимости досрочных изменений их инициатором может выступать Директор ДРН.
  5. По факту возникновения в организационной структуре Общества новой должности или изменения содержания работ в существующей должности, соответствующие дополнения или изменения вносятся в Должностную инструкцию и Описание должности в части Ключевых показателей эффективности.

 

 

1.4.3 Процедура оценки достижения ключевых показателей эффективности (КПЭ).

  1. Оценка достижения КПЭ представляет собой часть процедуры регулярной оценки работников Общества.
  2. КПЭ зафиксированы в Описании должности Оцениваемого.
  3. В качестве отчетного периода для процедуры оценки достижения КПЭ рекомендуется 1 квартал.
  4. При необходимости оценка достижения КПЭ проводится за отчетный период продолжительностью в 1 год.
  5. Окончательное решение об установлении отчетного периода для оценки достижения КПЭ принимает руководитель структурного подразделения, по согласованию с ДРП.
  6. Руководитель, совместно с Оцениваемым подчиненным работником, до начала отчетного периода, определяет приоритетность КПЭ на данный отчетный период, при необходимости корректирует целевые значения. Результаты фиксируются в специальной электронной базе данных, которая ведется в ДРП.
  7. Руководитель в конце отчетного периода до начала оценочного собеседования проводит оценку достижения КПЭ и фиксирует ее в форме «Оценка КПЭ» (которая является Приложением к Описанию должности, оригинал хранится в электронной базе ДРП. а копия - у руководителя структурного подразделения.).
  8. Оцениваемый проводит самооценку достижения КПЭ в конце отчетного периода до начала оценочного собеседования в соответствии с вышеизложенными правилами и фиксирует ее в форме «Оценка КПЭ».
  9. Интерпретация достижений по КПЭ
  • КПЭ считается достигнутым, если его целевое значение реализовано в течение отчетного периода в полном объеме.
  • Если целевое значение КПЭ реализовано не полностью, но на уровне не менее 90% от расчетной величины, то данный КПЭ считается достигнутым условно.
  • В иных случаях КПЭ считается не достигнутым.
  • За достижение КПЭ начисляется 1 балл.
  • За условное достижение КПЭ начисляется 0,5 балла.
  • За недостижение КИЭ начисляется 0 баллов.

11.9.1. Определение соответствия фактического достижения КПЭ требуемым

  • Решение о соответствии достижения КИЭ Оцениваемого работника требуемому уровню принимается на основе Интегральной оценки достижения КИЭ.
  • Интегральная оценка достижения КИЭ фиксирует долю достижения КИЭ, как отношение суммы баллов к количеству оцениваемых КИЭ. в процентном выражении.
  • Результат    оценки    достижения    КИЭ    считается    успешным,    если Интегральная оценка достижения КИЭ составляет больше, чем 91%. В том случае, когда значение Интегральной оценки попадает в интервал 61-91%, результат считается  удовлетворительным.
  • В случае если Интегральная оценка меньше чем 70%, результат оценки признается неудовлетворительным.

11.10.B ходе оценочного собеседования Эксперт и Оцениваемый согласуют оценки достижения КИЭ.

11.11. В итоге формулируется Итоговая интегральная оценка достижения КИЭ.

11.12.Заполненные формы «Оценка Ключевых показателей эффективности» передаются в ДРП в электронном/бумажном виде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

сознательной жизни человека. Нельзя при этом не отметить, что особенностью этого процесса является то, что удовлетворенные потребности не воздействуют на мотивацию. Достигнутое и полученное не вызывает побуждения к действию, а лишь становится опытом и примером, который следует учесть [2, с. 152].

Есть целый ряд теорий, пытающихся ответить, что такое потребности и какова их типизация.

То, что мы сейчас знаем о потребностях и мотивации, впервые было рассмотрено и сформулировано, как это было отмечено ранее, А. Маслоу, который проанализировал и выделил главные элементы мотивации в основополагающей теории, посвященной проблеме потребностей [24, с. 198].

По теории Маслоу, потребности человека имеют определенную иерархию.

В перечне главных (основных) потребностей фигурируют:

Физиологические потребности. Физиологические потребности являются наиболее важными для существования человека: должно быть достаточно воздуха, еды, воды для биологического функционирования.

Безопасность и защищенность. Подобно физиологическим потребностям, потребность самосохранения является базовой. Если у нас достаточно воздуха, еды, воды, мы ищем убежища и условий для защищенности.

Выживаемость работника зависит от организации, где он получает заработную плату. Следовательно, решения руководства, которые представляются служащему спорными или непоследовательными, создают угрозу одной из самых сильных и наиболее важных человеческих потребностей.

Социальные (вторичные) потребности.

Если удовлетворены физиологические потребности и потребности, связанные с самосохранением, социальные потребности становятся важнейшими мотиваторами. Главными из них являются потребности принадлежать к какому-либо коллективу, быть любимым, быть понятым и быть принятым. Когда человека лишают любви и общественных отношений, большинство людей чувствуют эту нехватку так же остро, как голодающий чувствует нехватку пищи.

Стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Систему стимулирования можно условно разделить на традиционную и нетрадиционную систему стимулирования.

Традиционная система стимулирования - система вознаграждения работников, в основу которой положен принцип определения вознаграждения работника в зависимости от: ценности работника для организации (внутренней ценности); и  рыночной ценности работника (абсолютной ценности).

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Поскольку стимулирование, как было  отмечено выше, автор рассматривает как метод управления персоналом, предложенная классификация форм стимулирования органично вписывается в систему методов управления персоналом (рис.1.1).


 

 


 


 


 

Классификация методов соотносится с общеизвестной классификацией методов управления персоналом: организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Эта классификация является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием системы рыночной экономики.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все формы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

К элементам традиционной системы стимулирования относят то, что применяется всеми или большинством компаний на рынке труда – это заработная плата и социальный пакет. Структура заработной платы — это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

 

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.

Анализ кадрового потенциала представляет собой комплексное изучения как количественного, так и качественного состава кадров, причем качественная оценка дает более полное предоставление о потенциале работников ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ».

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа информации, характеризующей различные составляющие персонала, а также структуру и динамику персонала.   Индивидуальная работа участников по решению проблемы

В результате индивидуальной работы участников мозгового штурма сформулирована уточнённая проблемная ситуация.

В результате вышеописанной ситуации с состоянием коллектива на предприятии в последний год наметалась тенденция к значительному ослаблению трудовой мотивации. Это выражается в отсутствии готовности со стороны сотрудников предприятия помогать на добровольных началах предприятию в решении различных проблем. Отсутствие социальной и моральной мотивации приводит к многочисленным конфликтам и  ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

На основании проделанной в п.п. 2.2 и 2.3 работы построим дерево решений (Рис. 2.3, Приложение 8)

Таким  образом  на основе построения дерева решений можно выбрать решение основанное на разработке системы мотивации на основе позитивного стимулирования.

Окончательный выбор решения проводился на основе сформулированных выше критериев принятия решений.

Сплоченная корпоративная культура в период адаптации сильно помогает. Новичку при такой культуре легче пройти испытательный срок, влиться в коллектив, приспособиться к работе на предприятии.

В рамках корпоративно-психологических стимулов для ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» можно рассматривать два стимула: продвижение по службе, стимулирование обучением:

1. Продвижение по службе. Данная форма стимулирования по существу объединяет в себе несколько видов поощрения, ведь продвижение по службе дает и более высокую заработную плату (материальное стимулирование), и интересную и содержательную работу (организационное и творческое стимулирование), а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Данный стимул может решить такие проблемы:

Изменение требований работников к уровню вознаграждения;

Информация о работе Сущность оценки персонала