Сущность организации. Особенности организаций в разных сегментах бизнеса. Конечный критерий эффективности организации

1) сбор предварительной  информации по индивидуальной, необобщенной  оценке сотрудника со стороны  субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя  к оценочной беседе с подчиненными  сотрудниками;

4) проведение оценочной  беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем  экспертного заключения по результатам  деловой оценки и его представление  в экспертную комиссию;

6) принятие решений экспертной  комиссией по существу предложений,  содержащихся в экспертных заключениях.

Центральным вопросом любой  деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать  как общие моменты, равноценные  для всех работников организации, так  и специфические нормы труда  и поведения для конкретного  рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором -- соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Процессный подход к изучению лидерства. Ситуационные теории лидерства.

Процессный подход был  впервые предложен приверженцами  школы административного управления, которые пытались определить функции  менеджмента. Однако они рассматривали  эти функции как независимые  друг от друга. В противоположность  этому процессный подход рассматривает  функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается  как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других — это серия непрерывных взаимосвязанных  действий. Эти действия, каждое из которых  также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма  всех функций представляет собой  процесс управления.

А. Файоль выделял пять функций  управления. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

В общем виде процесс управления можно представить состоящим  из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции  объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная  деятельность. Оно предполагает возможность  влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы  они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.

Ситуационные  теории лидерства

 Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны несколько ситуационных моделей, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчелла и Хауса «путь – цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Рассмотрим их относительно нашей темы студенческих лидеров.

  Ранние попытки объяснить  феномен эффективности руководства  сосредоточились на одном параметре  поведения руководителя – ориентация  на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка  Блэйка и Мутона, оперировали  уже двумя критериями, но даже  используя два критерия, они концентрировали  внимании, в первую очередь, на  поведении руководителя, не учитывая  других переменных. Модель Фидлера  явилась важным вкладом в дальнейшее  развитие теории, так как она  сосредоточила внимание на ситуации  и выявила три фактора, влияющие  на поведение руководителя. Этими  факторами являются:

1. Отношения между руководителем  и членами коллектива. Подразумевают  лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю  и привлекательность личности  руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает  привычность задачи, четкость ее  формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать  вознаграждение, а также уровень  поддержки, который оказывает  руководителю формальная организация.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному  уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать. Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности  на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать  указания»: он годится для подчиненных  с низким уровнем зрелости (М1). Здесь  этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать на конкретную задачу, и им требуется соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. Такой стиль в вузовской жизни, конечно же, больше характерен для учебных задач, которые могут вызывать негативное отношение со стороны учащихся. В то же время, при решении задач воспитательного плана он тоже возможен. Нередко учащихся нельзя заставить выполнить что-то помимо учебного минимума. Но, все-таки, их можно заинтересовать. При этом если они выполняют проект в первый раз, или он достаточно сложен (например, проведение сложной студенческой конференции или форума), то «инструктирование», пожалуй, наиболее приемлемый способ работы педагогов со студентами.

  Второй стиль S2 –  «продавать» - подразумевает, что  стиль руководителя в равной  и в высокой степени ориентирован  и на задачу, и на отношения.  В этой ситуации подчиненные  хотят принять ответственность,  но не могут, так как обладают  средним уровнем зрелости (М2). Таким  образом, руководитель выбирает  поведение, ориентированное на  задачу, чтобы давать конкретные  инструкции подчиненным относительно  того, что и как надо делать. В то же время руководитель  поддерживает их желание и  энтузиазм выполнять задание  под свою ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется  умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные  могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего  низкую степень ориентированности  на задачу и высокую степень –  на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии  подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что  и как надо выполнять и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать  свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих  подчиненных, предоставляя им возможность  участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В  сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности. Подобного рода ситуации и стиль руководства вполне часто встречаются в студенческой жизни. Пытаясь навязать собственное решение задачи, например, провести профессиональный конкурс по собственным лекалам, педагог часто терпит фиаско, так как такой подход студентов не вдохновляет. Если же задача передается им, то они, часто отходя от заданных педагогов параметров, подобного рода задачи решают. Если откровенного вреда такая «самостоятельность» организации не приносит, то подобные «уловки» педагогов или опытных студентов не только приемлемы, но и единственно возможны для результативной деятельности студенческих групп и коллективов. Что с трудом «пробивает» к жизни педагог, студенты вместе делают «на ура».

  Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью  зрелости (М4). В этой ситуации  подчиненные и могут, и хотят  нести ответственность. Здесь  более всего подходит стиль  делегирования, а поведение руководителя  может сочетать низкую степень  ориентированности на задачу  и на человеческие отношения.  Этот стиль уместен в ситуациях  со зрелыми исполнителями, так  как подчиненные знают, что  и как делать, и сознают высокую  степень своей причастности к  задаче. В результате руководитель  позволяет подчиненным действовать  самим: им не нужны ни поддержка,  ни указания, так как они способны  делать все это сами по отношению  к друг другу. Такая ситуация  в студенческой среде – это  триумф педагогической деятельности. К счастью, в нашей практике  она имела место быть, когда  некоторые «экипажи» созданного  нами в ЧГУ клуба менеджеров, приобретая нужный опыт, вполне  успешно справлялись с ситуациями  в организации туристических  поездок, проведении конкурсов,  шоу, фестивалей и т.п. Нам  оставалось только служить им  своеобразной «крышей», которая  предохраняет их от различного  рода бюрократического «дождя»,  который в любой момент может  обрушится на них по всевозможным  поводам: «не справляются с учебой», «лезут куда не надо», «берут деньги», «должны все делать бесплатно и радоваться» и т.д и т.п.

  Как и другие ситуационные  модели, модель жизненного цикла  Херси и Бланшара рекомендует  гибкий, адаптивный стиль руководства.  Но как и другие модели лидерства,  она не получила всеобщего  признания. Критика подчеркивала  отсутствие последовательного метода  измерения уровня зрелости; упрощенное  деление стилей на «давать  указания», «продавать», «участвовать»  и «делегировать» и неясность  в отношении того, смогут ли  руководители на практике вести  себя с такой степенью гибкости, как требует модель. Вместе с  тем прикладной характер и  прикладная эффективность модели  нам представляется очевидной.  Интуитивно руководителю совсем  не трудно определить «степень  зрелости» той или иной команды  в той или иной ситуации. В  нашем случае это касается  и взрослых и студенческих  лидеров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Механизм участия в управлении

Сегодня работники практически  полностью потеряли право голоса при решении управленческих и  социальных вопросов на производстве. Такое положение привело к  тому, что у работников нет желания  проявлять инициативу, вносить какие-либо предложения по улучшению работы или использованию резервов. Поэтому  вопрос о необходимости привлекать работников в управление предприятиями  приобрел особое значение в современный  период.

Наиболее яркое решение  этого вопроса проявилось на Западе. Разнообразные системы участия  работников в принятии управленческих решений на уровне предприятия существуют в США и странах Западной Европы.

В Германии (ФРГ) разработана  и отлажена одна из наиболее эффективных  моделей участия. Она характеризуется:

1) стремлением обеспечить  партнерские отношения между  работодателем и работополучателем  и за счет этого снизить  возникающие социальные проблемы;

2) обеспечить эффективное  разграничение полномочий между  собственниками, менеджерами, наемными  работниками. 

Практическое участие  наемных работников в управлении реализуется в основном через  их правовое присутствие в наблюдательном совете.

Для акционерного общества действуют три формы участия  работников в управлении предприятием:

1) для предприятий, на  которых занято менее 2000 наемных  работников, действует закон, по  которому 1/3 наблюдательного совета  должна состоять из представителей  наемных работников, избираемых  непосредственно работниками данного  акционерного общества;

2) для акционерных обществ,  где занято более 2000 наемных  работников действует закон, согласно  которому акционеры и персонал  имеют в наблюдательном совете  равное представительство;

3) для предприятий, на  которых занято более 8000 наемных  работников, выборы членов наблюдательного  совета персонала проводятся  на собрании выборщиков (только  с согласия на это персонала  предприятия).

При проведении общего собрания акционеров принцип участия в  его работе персонала предприятия  не действует, но при значительных изменениях на предприятии (например, введение новых  методов работы, остановка предприятия, сокращение или остановка отдельных  частей производства, слияние с другими  предприятиями), которые могут привести к ухудшению положения работников, он может заявить протест. Что  касается участия в работе правления, то наблюдательный совет обязан назначить  в качестве полноправного члена  правления директора по труду, который  в правлении должен представлять интересы наемных работников. В его  компетенции находятся кадровые и социальные вопросы.

Среди всех форм участия  персонала в управлении предприятием наибольшее распространение получили:

1)участие в прибылях;

2)участие в собственности;

3)участие в управлении  за счет функционирования на  предприятии специальных органов.

1. Участие в прибылях. Механизм организации взаимодействия, в основе которого лежит завершенная  форма системы участия рабочих  и служащих в прибыли, которое  обеспечивает участие работников  не только в распределении  прибыли, но и во владении  предприятием, получил название  в Англии "копартнершип", а во  Франции - "рабочее акционерство".

Впервые теоретически система  участия рабочих в прибыли  как новая система вознаграждения за труд была обоснована в 1832 г. английским математиком и экономистом Ч. Беббиджем. При использовании этой системы трудовой доход делится на две части:

- постоянную - основная заработная  плата, которая определяется в  ходе выработки тарифного соглашения  в рамках коллективного договора;

- переменную - между администрацией  и представителями наемных работников  заключается особое соглашение, которое обычно регистрируется  в налоговом ведомстве с целью  получения фирмой определенных  налоговых льгот, связанных с  действием таких соглашений.

Современные системы участия  в прибылях широко дифференцированы в зависимости от показателей  и способов премиальных выплат. Участие  в прибылях широко распространено в  Японии, где большинству постоянно  занятых промышленных рабочих, кроме  повременной заработной платы, два  раза в год из части прибыли  выплачиваются премии. В среднем  такие премии составляют свыше одной  четверти заработка.

В США планы участия  в прибылях имеются более чем  у 15% компаний и применяются на крупных  предприятиях с поточно-массовым производством. Большинство программ участия предусматривает  не текущие, а отложенные выплаты.