Сущность процесса управления

 

5. Альтернативные модели принятия решений

Управленческое решение  — это концентрированное выражение  процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия  на управляемый объект и таким  образом предопределяет действия, необходимые  для проведения изменений в его  состоянии.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них:

·  обоснованность;

·  четкость формулировок;

·  реальная осуществимость;

·  своевременность;

·  экономичность (определяемая по размерам затрат на достижение целей);

·  эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).

Как правило, решения должны приниматься там, где возникает  проблемная ситуация или появляется неиспользованная возможность. При  решении относительно несложных  проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется такими чертами:

·  субъект решения держит всю проблему в голове;

·  по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;

·  возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

·  последовательность этапов может не соблюдаться;

·  качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов в тех  случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.

6. Прежде чем выдвинуть гипотезу о новой парадигме, выполним краткий ретроспективный анализ систем управления. Уже в самом начале развития теории и практики менеджмента наблюдалась определенная смена объектов внимания исследователей. Ф.Тейлор и его последователи рассматривали отдельного рабочего, К.Адамецки – участок с оборудованием и людьми (прокатный стан), представители административной школы, начиная с А.Файоля, – предприятие. В целом главной задачей этого этапа является повышение эффективности производства за счет глубокого разделения труда и эффекта масштаба. Период до 30-х годов XX века принято считать временем правления производителя. Новые товары (например, автомобили) по мере снижения цены (достигнутого, как правило, благодаря наращиванию масштабов производства) быстро находили своего покупателя. Победу в конкурентной борьбе одерживал тот, кто мог с меньшими издержками предложить достаточно качественный товар. И.Ансофф назвал этот период эпохой массового производства. 
 
Однако стратегия “лидерства по самым низким ценам” по мере удовлетворения первичного спроса стала давать сбой: потребитель, желая большего разнообразия, начал перехватывать инициативу влияния на рынке. Это вызвало к жизни политику “товарной дифференциации”, проведение которой потребовало больших вложений в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. Как следствие, появились попытки рассмотрения потребителя как главного источника благополучия фирмы. Период с 30-х до середины 50-х годов И.Ансофф назвал эпохой массового сбыта. Именно тогда начались первые исследования по анализу запросов потребителей, однако до теории маркетинга было еще достаточно далеко. После второй мировой войны, которая на время приостановила эволюцию систем управления к потребителю, внимание снова было сосредоточено на снижении издержек производства. Однако в связи с появлением новых методов (в частности, исследование операций – это направление развивалось первоначально для решения военных задач) и инструментальных средств (первые поколения ЭВМ) пришли к идее оптимизации производства. При этом отмечу, что данные взгляды не носили характера отрицания предыдущих достижений теории управления, а делали упор на расширении возможностей менеджмента за счет привлечения новых инструментов. 
 
Ориентация на рынок. В конце 60-х – начале 70-х годов ситуация приобретает иные очертания. Теперь уже потребитель диктовал, что должно быть произведено для удовлетворения его нужд и потребностей. Все большая доля затрат у фирм начинает идти на исследование рынка. Популярной становится “фокусная стратегия”, ориентированная на лучшее, чем конкуренты, удовлетворение потребностей конкретного контингента покупателей. Сущность парадигмы управления, ориентированной на рынок, в том, что быстро меняющаяся внешняя среда рассматривается как данность, которую невозможно изменить. Главной задачей фирмы становится приспособление к факторам среды (как прямого, так и косвенного воздействия). Как следствие, появляется острая потребность в специальных инструментах управления, обеспечивающих наилучшее решение задачи. В качестве одного из таких инструментов выступает маркетинг. В 70-е годы родилась современная теория маркетинга. Этапы ее развития можно проследить по названиям сменяющих друг друга концепций – ориентированный на отдельного покупателя (до 70-х годов), социально-этический (до 90-х годов), стратегический маркетинг (до настоящих дней). Несмотря на смену концепций, сущность маркетинга практически не менялась. В маркетинге можно выделить две основные составляющие: инструменты по исследованию быстро меняющейся и практически не поддающейся влиянию фирмы внешней среды; управляемые со стороны фирмы переменные маркетинга. Задача маркетинговых служб фирмы в том, чтобы помочь руководству найти наилучшие методы адаптации к меняющемуся рынку. 
 
Современный подход – две методологии стратегического анализа. Анализ исследований в рассматриваемой области показывает, что на сегодняшний день существуют две точки зрения, которые, однако, скорее дополняют, нежели вытесняют одна другую. Швейцарский доктор политологии Т.Йеннер так пытается привести к знаменателю дискуссию между рыночниками и теоретиками, развивающими ресурсную концепцию стратегического управления: “В рамках индустриально-экономического подхода важнейшее значение придается степени привлекательности отрасли ... Поэтому предприятие, рассчитывающее на стратегический успех, должно тщательно выбирать отрасль, выходить на наиболее выгодные рынки. Подобная точка зрения доминировала в 70-80-е годы. В частности, решения по диверсификации производства принимались именно с расчетом на сулящие высокую прибыль рынки. Однако неудачи многих из этих проектов поставили под сомнение зависимость долгосрочного успеха только от условий выбранной отрасли... Наряду с этим результаты многочисленных исследований показали, что специфические внутрифирменные параметры оказывали большее влияние на различия в успехе предприятий, чем отраслевые характеристики. Поэтому в дискуссиях по стратегическому менеджменту на первый план в последнее время вышел вопрос о приоритетной значимости собственных ресурсов и возможностей предприятий. 
 
Сторонники этой точки зрения считают, что в рамках стратегического менеджмента основная задача должна заключаться в том, чтобы развивать внутрифирменные ресурсы и компетенции, которые позволили бы предприятию завоевать преимущества перед конкурентами". Итак, по крайней мере дважды в теории и практике менеджмента наблюдается отрицание предыдущих подходов – “внимание самой фирме” сменяется “рыночной концепцией управления предприятием”, в свою очередь вытесняющейся парадигмой, в которой большее значение, чем рыночные возможности предприятия, играют внутренние ресурсы и компетенции фирмы. В рамках ресурсного подхода управления хозяйственной структурой одинаково важными считаются все ресурсы – материально-технические, финансовые, система маркетинга, персонал организации и др. Что касается эволюции подходов, то изменение точек зрения особенно ярко проявляется в управлении человеческими ресурсами. 
 
Изменение взглядов на управление персоналом. Концепций в этой сфере на сегодняшний день достаточно много. Поэтому исследователи, занимающиеся теориями лидерства, вынуждены для удобства рассмотрения классифицировать их в отдельные группы. В частности, среди тех из них, которые принято относить к мотивационному подходу, особую популярность приобрели так называемые теории “X” и “Y”, автором которых является Д. МакГрегор, а также теория “Z” У.Оучи. Данный подход предполагает, что соответствующий стиль управления руководителя формирует ответную реакцию коллектива в форме его поведенческих установок. Автократический стиль порождает ленивого сотрудника, которого нужно заставлять работать (теория “Х”). Демократический стимулирует появление инициативы у персонала (теория “Y”). Согласно теории “Z”, организация будет действовать особенно успешно, если ее менеджмент руководствуется такими принципами, как формирование глубоких убеждений в совместных этических ценностях, взращивание сильной корпоративной культуры, холистический подход к работнику (фирма – это семья) и др. Д.Мерсер, анализируя особенности кадровой политики в фирме ИБМ, увидел там проявление теории “Z”. Причем он добавил в нее дополнительные принципы (назвал их теорией “I”), среди которых особенно важными стали сильная вера в индивидуализм и единый статус для всех работников4. Теории “Z” и “I”, подчеркивающие особое значение творческой энергии отдельного человека, несомненно, подошли наиболее близко к новой точке зрения на персонал. 
 
Новая парадигма управления. Одна из особенностей современной России в том, что за короткий период она проходит все те этапы развития, которые Запад “переваривал” в течение 100 лет. Необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне хозяйствующей структуры. Ее сущность – в рассмотрении Человека в качестве главного объекта интересов менеджмента. Задача руководства при этом заключается в проведении такой кадровой политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации. Что же меняется при данной точке зрения на персонал? Прежде всего точка отсчета, система взглядов на каждого работника фирмы. 
 
До сих пор при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривался как объект, который подлежит управлению со стороны фирмы. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия. Задача менеджмента в этом случае в том, чтобы познать закономерности развития личности и разработать соответствующие программы, обеспечивающие лучшее, чем конкуренты, удовлетворение растущих потребностей каждого работника. Результатом данной деятельности должна стать увеличивающаяся прибыль. Таким образом, изменяется система взглядов на человека в организации: не его заставляют бегать, чтобы обеспечить продуктивную работу, а фирма крутится вокруг сотрудника, пытаясь наилучшим образом удовлетворить его растущие запросы. Возможно, сначала это покажется странным (точно также при переходе от административной системы к рыночной сначала странным казалось, что не фирма диктует покупателю свою волю, а он ей). Кто не сможет этого вовремя понять, может оказаться неконкурентоспособным на рынке. 
 
Новый поход к управлению персоналом требует решения двух типов задач: первый – изучение человека на предприятии, второй – разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей отдельного сотрудника. Конечный результат такой деятельности должен проявиться в том, что каждый член коллектива предприятия в свою очередь станет лучше работать. Насколько мы готовы к работе по-новому? Пока на этот вопрос ответить трудно. Данная точка зрения на управление персоналом, несомненно, потребует иного инструментария. Представляется, что одним из таких инструментов станет самоменеджмент, роль которого до сих пор явно недооценивалась. Сначала самоменеджмент рассматривался лишь как раздел, связанный с научной организацией труда руководителя. В последнее время он начал выделяться как самостоятельная область знаний. В рамках рассмотренного подхода самоменеджмент может стать важнейшей составной частью, обеспечивающей менеджмент эффективными инструментами изучения работников предприятия. 
 
Теория взаимосвязи параметров внешней среды уже стала общим местом. Данная взаимосвязь настолько велика, что в последние годы каждый человек почувствовал на себе ее персональное влияние. Не меньшее взаимовлияние существует и между факторами внутри хозяйственной структуры (напомню, что последняя является искусственной и сложной системой, созданной человеком). Несомненно, если внутри фирмы начинают что-то менять, это обязательно отразится на всех элементах такой системы. Последствия отношения к персоналу как неуправляемой переменной, которую нужно изучать, а затем к ней приспосабливаться, пока трудно оценить, но, думается, что для теории и практики менеджмента эти изменения будут носить, вероятно, революционный характер. В России предлагаемая модель работы с персоналом еще не встречается в практике. Когда американцы впервые познакомились с особенностями применяемого японцами менеджмента, позволившими последним соревноваться с первыми даже в автомобилестроении, они были поражены тем, что эти “новации” были описаны в старых учебниках американских авторов (в частности Питером Друкером). Японцы смогли реализовать на практике то, о чем американцы только писали. 
маркизы и навесы

7. Особенности управления акционерными обществами с государственным капиталом

 

     

 Акционерные  общества с государственным капиталом  занимают обширный сектор российской  экономики. Это выдвигает задачу  научиться управлять такими обществами  с учетом их специфики, стимулируя  при этом в максимально возможной  мере предпринимательскую активность. По критерию участия в капитале  и влияния государства на управление  можно выделить три группы  акционерных обществ: 1) со 100-процентным  государственным капиталом; 2) с принадлежащим  государству контрольным пакетом  акций; 3) с государственным пакетом  акций, не являющимся контрольным.     

 Смысл  образования акционерных обществ  со 100-процентным государственным  капиталом заключается в переходе  к организационно-правовой форме,  создающей более широкие, нежели  унитарные предприятия, возможности  проявления инициативы и предприимчивости. Форма акционерных обществ по  определению предполагает широкую  самостоятельность и преобразование  организационной структуры компании. Собственником имущества является  не государство, а акционерное  общество. Оно несет самостоятельную  имущественную ответственность,  что создает возможность обращения  имущества такого предприятия  на погашение его долгов. Право  собственности на имущество и  ответственность по своим долгам  создают объективные предпосылки  рыночного поведения соответствующих  фирм.    

 Государство-акционер  непосредственно не управляет  производством, оно лишь ориентирует  и контролирует деятельность  своих представителей в акционерном  обществе. Все это является предпосылкой  для коммерциализации деятельности  рассматриваемых обществ и, как  результат, повышения эффективности  производства. Тем не менее эффективность деятельности акционерного общества со 100-процентным государственным капиталом в значительной степени зависит от влияния аппарата государственного управления на руководящие органы общества. Государственный орган в зависимости от конкретных обстоятельств может, например, настоять на инвестировании средств в проекты, не обеспечивающие долговременного эффекта, или на выпуске малорентабельной продукции. В этих условиях конкурентоспособность таких предприятий падает, хозяйственные показатели резко снижаются, сама идея создания подобного акционерного общества

извращается.     

 Принципиальное  значение для функционирования  фирм со 100-процентным государственным  капиталом имеет правовой механизм  взаимоотношений между государственными  органами и органами управления  акционерным обществом. Структура  управления таким обществом существенно  отличается от трехзвенной структуры,  закрепленной в Федеральном законе  «Об акционерных обществах». В  акционерном обществе со 100-процентным  государственным капиталом, где  государство выступает в качестве  единственного акционера, нет  собрания акционеров. Его функции  может осуществлять совет директоров, полностью сформированный государственным органом. Такой совет контролирует деятельность исполнительного органа общества, также назначаемого (или утверждаемого) государством. Принцип, который должен быть реализован во взаимоотношениях акционерного общества с государственными органами, сводится к разумному сочетанию «свободы рук» государственных представителей в компании с достаточным контролем за их деятельностью со стороны государства.    

 Более  перспективны акционерные общества, в которых государству принадлежит  контрольный пакет акций. Такие  общества представляют собой  компании со смешанной собственностью  и решают по крайней мере две задачи. Во-первых, в смешанной собственности находятся обычно крупные предприятия с высокой стоимостью основных фондов. На рынок ценных бумаг поступает значительное количество акций и создаются условия для широкого привлечения в экономику отечественного и иностранного капитала. Во-вторых, сохраняется возможность воздействия государства на стратегию и тактику акционированных предприятий в целях обеспечения интересов общества.    

 Существуют  производства, перевод которых в  частные акционерные общества  недопустим либо с точки зрения  безопасности страны, либо подругам  экономическим или социальным  мотивам. Они подвергаются частичной  приватизации. В таких обществах,  где государственный капитал  превалирует или составляет весомую  часть, роль государства в управлении  возрастает.    

 Управление  акционерными обществами с государственным  контрольным пакетом акций осуществляется  главным образом представителями  государства (как правило, это  государственные служащие). В указанных  компаниях существует собрание  акционеров, причем для решения  некоторых вопросов требуется  квалифицированное большинство  голосов. В этих, как и в некоторых  других случаях, представителям  государства приходится считаться  с мнением других акционеров. В соответствии с российским  законодательством представитель  государства назначается в любое  акционерное общество, где имеется  пусть даже самый малый пакет  государственных акций.    

 Роль  представителя государства трудно  переоценить. Это не просто  контролер, стоящий на страже  государственных интересов. Это  еще и активный член органов  управления акционерным обществом,  от которого требуется выработка  политики компании, проведение ее  в жизнь, принятие решений,  участие в разработке стратегии  развития. С помощью своих представителей  государство оказывает влияние  на объем и направление инвестиций и другие вопросы политики акционерного общества.    

 Функции  и права представителя государства,  управляющего пакетом акций, не  являющимся контрольным, имеют  определенные отличия, поскольку  в данных условиях возрастает  роль других акционеров. Не всегда  предлагаемые им решения принимаются  собранием акционеров или советом  директоров. 

 

9. Совет директоров акционерного общества

Понятие совета директоров

Двойное название «совет директоров — наблюдательный совет» акционерного общества, используемое в российском законодательстве, призвано конкретизировать сущность среднего звена управления, основополагающей функцией которого является осуществление лишь общего, а не непосредственного руководства деятельностью акционерного общества. В настоящем пособии используется только название «совет директоров» как наиболее распространенное на практике и в экономической литературе.

Совет директоров — это избираемый на определенный срок собранием акционеров коллегиальный орган управления, осуществляющий руководство деятельностью акционерного общества в период времени между ежегодными собраниями акционеров в соответствии с компетенцией, предоставляемой ему по закону и по уставу.

Обязательный характер избрания совета директоров. Совет директоров создается в обязательном порядке  во всех акционерных обществах за исключением тех, в которых число  акционеров — владельцев голосующих акций менее 50.

Если совет директоров не избирается, то его функции выполняет  общее собрание акционеров. В последнем  случае уставом общества должны быть определены лицо или орган, к компетенции  которого будет отнесено решение  вопроса о проведении общего собрания акционеров и утверждении его  повестки дня.

Цель и основные направления  деятельности совета директоров. Конечной целью деятельности совета директоров является повышение стоимости акционерного общества, увеличение рыночных цен  его акций, т. е. рост акционерного капитала.

Основными функциями совета директоров являются:

• определение стратегии развития акционерного общества;
• организация эффективной деятельности исполнительных органов общества;
• контроль за деятельностью нижестоящих органов управления акционерным обществом;
• обеспечение реализации прав и законных интересов акционеров.

Компетенция совета директоров. Для того чтобы совет директоров был эффективным органом управления, его деятельность должна быть направлена на защиту прав акционеров на основе сбалансирования обязанностей и полномочий совета директоров, чтобы он не подменял дирекцию и обеспечивал контроль со стороны акционеров.

Совет директоров вправе решать только те вопросы, которые законом  и уставом общества отнесены к  его компетенции. Эти вопросы  должны быть четко прописаны в  уставе общества, чтобы исключить  неясность в отношении разграничения  компетенции совета директоров, исполнительных органов общества и общего собрания акционеров.

В соответствии с законом в компетенцию совета директоров входит:

• определение приоритетных направлений деятельности общества;
• созыв годового и внеочередного общего собрания акционеров;
• утверждение повестки дня общего собрания акционеров;
• определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров;
• увеличение уставного капитала общества путем размещения обществом дополнительных акций в пределах количества и категорий объявленных акций (если данный вопрос уставом общества отнесен к его компетенции);
• размещение обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;
• определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг;
• приобретение размещенных обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг;
• образование исполнительного органа общества и досрочное прекращение его полномочий (если данный вопрос уставом общества отнесен к его компетенции);
• рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии (ревизору) вознаграждений и компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора;
• рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;
• использование резервного фонда и иных денежных фондов акционерного общества;
• утверждение внутренних документов акционерного общества за исключением тех документов, которые уставом общества отнесены к компетенции общего собрания или исполнительных органов общества;
• создание филиалов и открытие представительств акционерного общества;
• одобрение крупных сделок и сделок, в отношении которых имеется заинтересованность у руководителей общества;
• утверждение регистратора акционерного общества и условий договора с ним.

Исходя  из полномочий, которые определены законом и уставом акционерного общества, совет директоров решает следующие основные задачи:

• организация исполнения решений общего собрания акционеров;
• определение направлений деятельности акционерного общества;
• составление планов и бюджетов акционерного общества;
• оценка результатов деятельности общества и его исполнительных органов управления;
• определение подходов к осуществлению инвестиций и участию в иных организациях;
• раскрытие информации об акционерном обществе;
• создание механизмов внутреннего контроля в акционерном обществе;
• разработка систем и методов мотивации и стимулирования персонала, работающего в акционерном обществе;
• создание и обеспечение корпоративной культуры, в том числе обеспечение соблюдения акционерным обществом действующего законодательства, соблюдение правил и процедур созыва и проведения общего собрания акционеров и т. п.