Сущность власти. Управляемость как фактор власти

2. «Внушительная» внешность.

3. Независимость характера.

4. Хорошие риторические способности.

5. Восприятие восхищения  своей личностью.

6. Достойная и уверенная манера держаться.

Таким образом, механизм влияния  основывается на том, что люди часто  испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом. 
          Традиционная власть (другие названия — «законная власть», «право на власть»). Традиционная власть — это возможность и способность оказывать влияние на подчиненных в силу своего должностного положения. 
          Традиционная власть основана на восприятии традиции подчиняться должностному лицу. При этом исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг — подчиняться им. В результате исполнитель ожидает, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей (продолжать работать в этой организации, иметь хорошие взаимоотношения с начальником, получать вознаграждения в виде премий, благодарности и др.). 
          Все руководители пользуются традиционной властью, так как они наделены полномочиями управлять людьми. 
          Влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точкузрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Система, основанная на традиционной власти, рухнет, если она не даст своим лояльным, покорным сторонникам ощущение тепла и защищенности. 
          Традиционная власть с незапамятных времен была эффективным средством влияния, но в последние годы ее эффективность снижается. Замечено, что сейчас люди гораздо меньше подчиняются традиции, чем раньше. Об этом говорит, например, нежелание многих работников выполнять абсурдные приказы начальника или выслушивать от него оскорбительные замечания. 
           Власть информации — это возможность и способность влиять на поведение людей, обеспечивая или, напротив, лишая их доступа к важной и нужной для них информации. 
           Итак, власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации. Эта власть не связана жестко с занимаемой должностью, хотя руководители, безусловно, владеют ею в силу своего положения, которое делает их центром сосредоточения информации. 
          Власть информации — это личностное влияние. Дело в том, что важной и нужной для дела информацией владеют многие работники организации, но используют ее в своих интересах только некоторые, а именно те, кто хочет влиять на людей, но, как правило, не имеет других источников власти, либо человек таким образом хочет еще более усилить свое влияние. Так, распоряжаться информацией может, например, секретарь, который имеет возможность регулировать потоки информации, поступающие к директору организации. 
         Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с необходимостью понимания или способностью использовать данные. Власть информации не требует понимания, она основывается на владении. 
Организационная основа власти 
          Власть принуждения — это возможность оказывать влияние на поведение подчиненного посредством наказания: выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. 
          Власть принуждения — это влияние через страх. Чего опасается человек, который хочет продолжать работать в данной организации? Например, у него может быть страх потерять работу, уважение коллег, получить удар по самолюбию и др. Чтобы избежать таких нежелательных для себя ситуаций, работник стремится не перечить начальнику, выполнять все его указания и распоряжения. 
         Однако при использовании этого способа влияния на подчиненных следует помнить, что страх ограничивает инициативу и творчество. Если наказание слишком строго, человек в стремлении избежать его может начать работать «строго по правилам». Для некоторых видов работ это допустимо (экономист, технолог), для некоторых просто необходимо (бухгалтер). Но существуют виды работы, где нужна активность работника. И таких работ в современных организациях становится все больше.  
         Власть вознаграждения — это возможность руководителя вознаграждать подчиненного за выполнение желательных действий путем предоставления ему определенных благ: выплаты премии, объявления благодарности, продвижения по службе и др. 
           В данном случае механизм воздействия состоит в том, что в зависимости от ожидаемого уровня компенсации, подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения приказа или распоряжения. Это один из самых старых и достаточно эффективных источников власти. Но эффективен он при условии, что руководитель сумеет правильно определить, что именно в глазах подчиненного является «вознаграждением», и фактически предложит его. Но проблема состоит в том, что у каждой организации ресурсы ограничены, и руководитель, в свою очередь, ограничен в возможностях выдавать необходимые вознаграждения. 
           Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления традиционной власти. 
           Власть над ресурсами — это возможность влиять на подчиненных посредством регулирования их доступа к ресурсам. 
          Любая организация в своей деятельности использует ресурсы — сырье, материалы, финансовые средства, рабочую силу, оргтехнику, оборудование, инструменты и т.д. Распределением ресурсов обычно занимаются руководители различных уровней и подразделений. Причем наиболее ценные и ограниченные из ресурсов контролируются на высшем уровне управления. 
         Возможность контролировать ограниченные ресурсы еще более укрепляет традиционную власть руководителей. 
Власть связей основывается на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. 
При этом речь идет не о существовании реальных связей, а лишь о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. 
         Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя слухов и легенд. Например, руководитель, который хочет усилить свое влияние на подчиненных, может рассказывать им, что в прошедшие выходные он играл в теннис (катался на лыжах или проводил время в загородном доме) с какой-то известной личностью. При этом речь идёт не о реальных связях, а лишь о создании впечатления у подчинённых о существовании у руководителя связей с влиятельными людьми.

4. Управляемость как фактор власти

Управляемость — это реакция управляемого объекта на воздействия со стороны менеджера или системы управления в целом. 
          Реакция на управленческие воздействия, в том числе и использование власти, может быть позитивной и негативной, то есть содействующей или затрудняющей достижение желаемой цели. 
          Позитивная реакция означает, что в ответ на управленческое воздействие подчиненный может реагировать и действовать:

· во-первых, адекватно, то есть точно в соответствии с полученным заданием;

· во-вторых, инициативно, то есть подходит к выполнению задания  активно: осмысливает его, обдумывает способы и методы выполнения;

· в-третьих, творчески, то есть анализирует сложившуюся ситуацию, продумывает варианты решения, предлагает их руководителю.

Негативная реакция означает, что в ответ на управленческое воздействие руководителя со стороны  подчиненного могут осуществляться действия, которые демонстрируют  его несогласие и нежелание выполнять  указание.

При этом может наблюдаться:

· бездействие.

Подчиненный под разными  предлогами оттягивает выполнение задания  руководителя. Он может объяснять  это нехваткой информации, ресурсов, наличием более «срочного» дела и  т.п.;

· противодействие.

На первый взгляд, кажется, что такого быть не может — подчиненный не может выступать против решений руководителя. Но противодействие может быть скрытым, завуалированным, но весьма серьезным. Например, сотрудник, не согласный с решениями руководителя, в процессе общения с коллегами может сознательно формировать у них мнение о «неправильности» решений руководителя, их «нецелесообразности», «невыгодности», «негуманности» и т.д. В таком случае руководитель очень скоро начинает ощущать психологическое сопротивление со стороны подчиненных, их неготовность сотрудничать, что указывает на потерю управляемости;

· формальное действие.

Это означает, что человек  работает строго в рамках полученного  задания, зачастую даже не осмысливая его. Формализм может приводить  к тому, что работа выполнена, но пользы от нее нет, так как исполнитель  не понял цель и не подумал о  согласовании своего задания с заданиями  других сотрудников. Кроме того, в  практике современного управления все  чаще встречаются ситуации, когда  требуется принять решение, связанное  с риском и неопределенностью, требующее  совместных усилий руководителя и всех специалистов, владеющих необходимыми знаниями и информацией. В таких  ситуациях формальное выполнение «своей»  работы и игнорирование необходимости  выходить за ее пределы, может быть расценено как противодействие.

 

5. Факторы, влияющие на управляемость

Управляемость зависит от следующих факторов:

· квалификационный уровень  персонала. Чем выше квалификационный уровень работающих, тем выше осознанность их действий, понимание смысла работы и ее целей. Такие работники психологически готовы к выполнению работы, поэтому  для их побуждения к труду не требуется  слишком много усилий;

· качество управленческих решений. Решение можно считать  качественным, если оно обосновано с точки зрения ресурсов, своевременно, подтверждено расчетами или анализом данных. Если решения, принимаемые руководителем, являются обоснованными и работники  признают это, то их реакция на указания руководителя, скорее всего, будет позитивной;

· соответствие типа управления ситуации. Это означает, что при  осуществлении влияния применяются  соответствующие методы управления, реализуется адекватный стиль управления, используются подходящие к случаю методы мотивации работников. В этом случае реакция на управленческие воздействия, скорее всего, будет положительной, что обеспечит высокую управляемость;

· достаточность полномочий менеджера. Речь идет о возможности влияния на подчиненных не самим фактом занятия должности, а уровнем должностных полномочий, которыми наделяется руководитель. Должностные полномочия руководителя должны быть достаточны для выполнения им своих обязанностей, то есть должно обеспечиваться соответствие между правами и ответственностью руководителя. Только в таком случае может быть обеспечена высокая управляемость. Если же руководитель не имеет права отдавать указания по каким-либо вопросам (или каким-то определенным лицам), то не стоит и ожидать, что его указания будут восприняты;

· доверие к руководителю. Это означает, что работники верят, что все, что делает руководитель правильно, поэтому они заранее  соглашаются с его решениями. В результате обеспечивается высокая  управляемость;

· социально-психологическая  атмосфера в коллективе. Хороший  психологический климат приводит к  желанию работников поддерживать друг друга и в случае затруднений  помогать коллегам в выполнении заданий. Это существенно повышает управляемость. 
             Мы рассмотрели положительную направленность названных факторов. Однако следует иметь в виду, что каждый фактор может действовать как в сторону повышения управляемости, так и в сторону ее снижения. Например, мы говорили о случае, в котором подчиненные имеют высокий профессиональный уровень, принимаемые решения обоснованны, управление осуществляется требуемыми методами, руководитель имеет достаточно полномочий и работники доверяют ему, а социально-психологический климат в коллективе хороший. Но что будет, если эти факторы рассмотреть со знаком «минус». Например, профессиональный уровень подчиненных оставляет желать лучшего, нет доверия к руководителю, и у него недостаточно полномочий для руководства? Очевидно, что в таких условиях руководить значительно труднее и именно потому, что управляемость коллектива ниже. 
           Если все перечисленные факторы позитивны, то это может иметь следствием содействие руководителю со стороны подчиненных и сотрудничество в трудовом коллективе.

Содействие — это помощь и поддержка действий менеджера, творческое исполнение его замыслов и распоряжений.

Сотрудничество — это стремление работать совместно, делать общее дело, добиваться определенных результатов.

Если в процессе управления наблюдается содействие руководителю со стороны подчиненных, налажена атмосфера  сотрудничества, это означает наличие  в организации высокой управляемости.

 

Заключение

Без оказания влияния на работников управлять организацией невозможно. Влияние руководителя строится на целенаправленном использовании  различных источников власти. Власть руководителя может быть формальной и реальной. Формальная власть определяется должностными полномочиями руководителя. Однако эти полномочия не всегда отражают степень реального влияния на подчиненных. Реальная власть во многом определяется готовностью работников подчиняться руководителю.

При использовании власти следует помнить об ответной реакции  подчиненных, которая характеризует  степень их управляемости. Управляемость — это ответная реакция подчиненных на действия руководителя. Эта реакция может быть положительной и отрицательной, что означает высокую или низкую управляемость объекта управления. Виды положительных реакций подчиненного: адекватное действие, инициативное действие, творческое действие. К отрицательным реакциям относят: бездействие, противодействие, формальное действие. На управляемость персонала влияют следующие факторы: квалификация работников, качество управленческих решений, соответствие типа управления реальной ситуации, в которой находится организация, достаточность полномочий менеджера, степень доверия к руководителю, межличностные отношений в коллективе.

Управляемость зависит от различных факторов, которые могут  способствовать управляемости или  препятствовать ей. Поэтому руководитель должен обеспечивать положительную  направленность факторов, которые влияют на управляемость коллектива. Содействие — это помощь и поддержка действий менеджера, творческое исполнение его замыслов и распоряжений. Сотрудничество это стремление работать совместно, делать общее дело, добиваться определенных результатов.

В современных организациях для того, чтобы повысить управляемость  персонала целесообразно налаживать деловое партнерство. Под партнерством в данном случае понимается совместная деятельность членов коллектива, направленная на достижение целей организации. 
         Для того чтобы наладить партнерство, можно реализовать различные способы организации совместной деятельности работников. Например, организация совместной постановки целей, совместного принятия решений, организация групповой работы над производственной проблемой и др.

 

Список использованной литературы

1. Если Вы — руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе — М.: «Дело», 1993. — 352с.

2. Менеджмент: человек, стратегия,  организация, процесс: 2-е изд. Учебник — М.: «Фирма Гардарика», 1996.- 461 с.

3. Психология управления: курс лекций / Л.Каверченко, Г.М.Залесов. Отв. Ред. М.В. Удальцова. — Новосибирск: Изд-во НГА ЭиУ: М.: ИНФРА — М.: 1997. — 150 с.

4. М.Х.Мескон, М. Альберг, Ф.Хедоури: Основы менеджмента — М.: «Дело», 1992.

5. Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник.  2-е изд. — М.: ИТК «Дашков и Ко», 2005.

6. Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. — М.: Финансы и статистика, 2004.