SWOT - анализ в планировании деятельности предприятия.

Оглавление

 

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы SWOT-анализа в стратегическом анализе деятельности предприятия 5

1.1. История разработки технологии и возможности SWOT-анализа 5

1.2. Сущность и содержание SWOT-анализа деятельности предприятия 8

1.3. SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента 12

Глава 2. Направления SWOT-анализа организации, методика его проведения 19

2.1. Анализ внешней среды 19

2.2. Анализ внутренней среды 20

2.3. Количественный анализ 21

Глава 3. Роль SWOT-анализа в планировании деятельности предприятия 27

Заключение 32

Список используемой литературы 33

 

 

Введение

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции  приводят к несостоятельности отдельных  субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Любую  ситуацию, в которой предприятие  не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы  этого не произошло, необходимо вовремя  понять причины, по которым экономика  предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды  бизнеса, выделяются те компоненты, которые  действительно имеют значение для  организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и  на основе оценки реального положения  предприятия выясняются причины  кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния  предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Изучая внешнюю среду, менеджеры  концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности  таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым  для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). ¹Винокуров В.А. в своей работе сравнивает SWOT-анализ со стратегическим балансом, где сильные стороны — это активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны — это пассивы.

Рассмотрим более подробно вопросы, связанные и понятием, историей возникновения  и технологией SWOT-анализа положения  фирмы.

 

Глава 1. Теоретические основы SWOT-анализа в стратегическом анализе деятельности предприятия

1. История разработки технологии и возможности SWOT-анализа

В 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики профрофессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT²: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы).

С тех пор понятие SWOT-анализа  стало известно в академических  кругах и среди практиков.

С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется  в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане  маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».

Первоначально SWOT-анализ был основан  на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении —  для конструирования стратегий.

С появлением SWOT-модели аналитики  получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и  бессистемные представления о фирме  и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в  виде логически согласованной схемы  взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная  информация в рамках единой SWOT-модели.

В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели для  разработки стратегии поведения  фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным  буквам фамилий авторов), которая  основана на последовательности шагов  приводящих к выбору стратегии.

В ряде подходов структурированная  информация по каждому из направлений  — силы, слабости, возможности, угрозы — оценивается количественными  мерами, на основе которых с помощью  функций полезности вычисляется  потенциал изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый  в рамках Conjoint-анализа).

³В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как  интегрированная SWOT-модель. Однако в  большинстве работ по стратегическому  планирования по-прежнему можно встретить  термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха.

В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:

• анализ внешнего окружения;
• анализ внутреннего окружения;
• построение стратегий и тактических действий.

Цель построения расширенной SWOT матрицы  состоит в том, чтобы сфокусировать  внимание аналитика на построении четырех  групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

• силы — возможности (S-O);
• силы — угрозы (S-T);
• слабости — возможности (W-O);
• слабости — угрозы (W-T).

В результате анализа показателей  из каждой пары формируется набор  стратегий. Стратегии именуются  по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при  анализе пары факторов «Силы —  возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы  — угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

1. Cтратегии WT слабости — угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

2. Стратегии WO слабости — возможности  (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

3. Стратегии ST cилы — угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.

4. Стратегии SO cилы — возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

SWOT-анализ во всех своих модификациях  является наиболее удобным и  надежным инструментом стратегического  планирования. В курсах стратегического  маркетинга SWOT-анализу уделяется  самое пристальное внимание. Хотя  после создания SWOT-анализа появилось  много других подходов к изучению  стратегического поведения фирм  и их конкурентного окружения,  тем не менее SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.

Основные направления развития SWOT-анализа⁴:

• отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
• учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
• разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

2. Сущность и содержание SWOT-анализа деятельности предприятия

Само  понятие SWOT является аббревиатурой  от четырех слов - силы, слабости, возможности  и угрозы (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Впервые она была предложена в 1963 году гарвардским профессором Кеннетом Эндрюсом. Он же выступил одним из разработчиков и теоретиков методики SWOT-анализа, которая с 1965 года стала применяться для разработки стратегии поведения фирмы.

Благодаря тому, что SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий (его можно применять к любым  организациям, отдельным людям и  странам для построения стратегий  в самых различных областях деятельности) он нашел свое применение в различных областях. В том числе и в сфере инвестиционной оценки, что является одной из основных задач фундаментального анализа. Таким образом, SWOT-анализ стал применяться для инвестиционной оценки компаний, в первую очередь, эмитентов, то есть публичных компаний, чьи акции обращаются на фондовом рынке.

Схематически SWOT-анализ выглядит следующим образом:

Таблица 1. Стандартная матрица базового SWOT анализа

Бизнес изнутри
Сильные стороны	Слабые стороны
1. 2. …	1. 2. …
Бизнес со стороны
Возможности	Угрозы
1. 2. …	1. 2. …

 

Путем соотнесения  этих факторов (в тех или иных долях) можно оценить инвестиционный потенциал той или иной компании.

На основе анализа соотношения внутренних и внешних факторов можно определить примерную инвестиционную привлекательность  компании. То есть выявить существует ли потенциал роста или снижения. Для определения потенциала роста/снижения акций компании используются другие методики фундаментального анализа.

Для успешного  бизнес-плана, когда необходимо описать  кратко перспективы развития предприятия, можно воспользоваться методологией SWOT - анализа. Данный анализ четко и  конкретно, а главное кратко поможет  донести информацию до инвестора.

Strenghts – сильные стороны

Внутренние  силы предприятия – это факторы, которые составляют сильные стороны  вашего предприятия. Внутренние силы действующего и работающего или начинающего  деятельность предприятия составляют нанятые им работники или приобретенная  техника, либо наличие достаточных  финансов, используя которые, вы сможете  реализовать свой бизнес-план. Внутренними  силами являются, например:

- длительное  сохранение лидирующих позиций  на рынке (кто является лидером  по следующим показателям:

• Объем торгов;
• Ассортимент предлагаемых продуктов;
• Время пребывания на рынке;
• Клиенты компании и т.д.

- современная  технология и обученный персонал (кто является работниками компании? Насколько хорошо обученные? Сколько человек работает? и т.д.)

- очень  хорошее финансовое положение  (кто доминирует на рынке по  уровню рентабельности?

- присутствует  ли западный менеджмент?

- Присутствует  ли западный капитал в компании.

Weaknesses – слабые стороны

Внутренние  слабости фирмы – это факторы, которыми вы на своем предприятии  недовольны или которые могут  тормозить развитие. ⁵Внутренние слабости – это узкие места, наличие которых на предприятии вы осознаете, и которые, при необходимости, смогли бы сами устранить. Внутренними слабостями являются, например:

- неудовлетворительное  управление качеством

- большие  общие расходы

- низкая  квалификация рабочей силы

- отсутствие  навыков в сфере сбыта, производства, развития продукции

- продукт  морально устарел

- плохая  репутация продукции или товарного  знака среди покупателей

- низкая  кредитоспособность и т. д.

Opportunities – возможности

Внешние возможности – это внешние  факторы, которые могут способствовать быстрому развитию вашего предприятия. Внешние возможности – это  факторы, возникновению которых  вы сами способствовать не можете, но зато можете использовать с пользой для  своего бизнеса. Внешними возможностями  являются, например:

- исчезновение  двойного таможенного обложения  на внешнем рынке

- возникновение  новых и дешевых транспортных  возможностей (железнодорожный маршрут  или линия морских перевозок)

- поддержка  отрасли государством

- возникновение  новой группы покупателей

- уход  с рынка конкурентов

- возрастающий  спрос на внешних рынках в  связи с подъемом в мировой  экономике и т.д.

Threats – угрозы

Внешние угрозы – внешние факторы, которые  могут препятствовать развитию вашего предприятия. Внешние угрозы – это  такие факторы, для предупреждения которых вы сами непосредственно  ничего не можете сделать, но от которых  вы можете тем или иным способом застраховаться (страхование, рассеивание  экспортных рисков и т.д.). Внешними угрозами являются, например: