SWOT - анализ в планировании деятельности предприятия.

- приостановление  роста рынка

- сокращение  народонаселения в регионе и  в связи с этим дефицит клиентов  или рабочей силы

- агрессивное  вторжение на рынок опытных  конкурентов

- рост  затрат в связи с изменениями  в законодательстве

- изменение  предпочтений покупателей

- изменения  в технологии и т.д.

Составленный  таким образом анализ создает  адекватное представление о предприятии. Можно быстро оценить состояние  предприятия: способно ли оно за счет внутренней деятельности противостоять  внешним угрозам, а также препятствуют ли внутренние слабости использованию  внешних возможностей.

Рекомендуется приложить SWOT-анализ в конец текстовой  части бизнес-плана перед финансовыми  прогнозами. Обычно анализ занимает всего  одну страницу. О каждой части пишется  кратко, точно и ясно. Лучше указать от 3 до 10 сильных сторон, слабостей, возможностей или угроз. Можно ограничиться одной фразой по каждому показателю. Цель – предоставить читателю возможность быстро охватить всю общую информацию, характеризующую бизнес-план.

Не советуется воздерживаться от указания в SWOT-анализе  слабостей и угроз. На первый взгляд может показаться, что глупо самому указывать на свои слабости, но такое  впечатление обманчиво. Не забывайте, что бизнес-план читают специалисты, которые помимо сильных сторон бизнес-идеи и бизнес-плана оценивают и то, насколько основательно учтены угрозы и слабости. А зная о своих слабостях и угрозах, легче их избежать или предупредить.

3. SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента

Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. ⁶Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - "это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами "всех заинтересованных в его деятельности сторон". Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.... Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций".

Очевидно, что как и любая современная методология управления стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды. 

В бизнес-инжиниринге, новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию ("стратегических планов"), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.

Даже для упрощенных вариантов  данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла:

мониторинг и анализ факторов внешней  и внутренней среды,

выработка решения и моделирование  будущего состояния компании,

разработка стратегического плана,

контроль реализации и выработка  регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей 

Таким образом, упрощенно можно  представить следующий алгоритм процесса стратегического управления:

 
Рис.3. Алгоритм стратегического управления.

Как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Как  происходит этот процесс было подробно рассмотрено в предыдущей публикации.

После формирования миссии, фирма  разрабатывает для себя цели, которые  должны дать ясное представление  о направлении развития. По определению ⁷"стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии". Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должны соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.

В настоящее время, у руководителей  и консультантов занимающихся проблемой "миссии" компании преобладает интерес к ее внешнему выражению или "коммуникативной" функции миссии. Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу и внутрь организации, объясняющем ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого "литературного" аспекта миссии в стороне остается ее, так называемая, "внутренняя структура", которая в явном виде призвана декларировать намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на "мифотворческом" этапе осуществляется "свертывания" этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание - "миссию - образ".

Именно "конструирование" миссии, а не просто выбор "корпоративного слогана". позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь ввиду, что ⁸"нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации - потери от этого могут быть неисчислимы". Поэтому во- многих случаях цели можно трактовать как желаемые "качественные" тенденции развития.

Но важно не только определить эти  цели, но и выбрать, отраженный в  наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантируют  наиболее эффективный путь их достижения (далее, далее для простоты мы будем  употреблять слово "стратегия"). Поэтому важнейшим этапом при  выработке эффективной стратегии  фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших  предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена  необходимость постановки в таких  компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний "очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми "качественными" методами".

Поэтому как основной инструмент регулярного  стратегического управления многие компании выбирают матрицу "качественного" стратегического анализа, которую  еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям  компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется  непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными  сотрудниками компании на основании  обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в  использовании мощных дорогостоящих  систем "количественного" анализа  и привлечении не менее дорогих  экспертов, которые, хуже зная специфику  конкретного рынка и конкретного  предприятия, могут в условиях ограничений  по времени и неполной информации "навязать" неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного "оптимального" решения, если оно  появляется слишком поздно, становится равной "нулю"!

На основании последовательного  рассмотрения этих факторов принимаются  решения по корректировке целей  и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации  деятельности.

Отметим, что стратегические решения, не всегда связаны со большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических "скачков", изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения  связаны скорее с внешними, чем  с внутренними проблемами компании - в особенности решения связанные  с выбором номенклатуры продукции  и сегментов рынка. Причем на эти "стратегические решения" могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего "окружения компании". 

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение  и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

Government - правительство;

Economy - экономика;

Technology - технология;

Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа  могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как  раз и определяет наличие у  фирмы стратегических перспектив и  возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать  препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует ⁹"...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)".

Глава 2. Направления SWOT-анализа организации, методика его проведения

1. Анализ внешней среды

Любая фирма функционирует, имея связи  с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей  соответствующей информации. С рынка  фирма получает деньги и снова  информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о  товарах конкурентов и т.д. Таким  образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая  система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению  к поставщикам товаров. В ответ  на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно  связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней  средой. К внешней среде обычно относят: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников  – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные  агентства; таможенные и другие правительственные  органы; готовящиеся законы; экономическую  ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней  среды складывается из двух составляющих — факторы макросреды и факторы  непосредственного окружения фирмы.

К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое  и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния  позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения  валют, нормы налогообложения и  их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования  природных и человеческих ресурсов.