Тайм-менеджмент как основа эффективного управления аптечной организацией

 

 

Министерство здравоохранения РФ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ КАК ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ АПТЕЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курск - 2013

 

 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Актуальность проблемы тайм-менеджмента исходит из того, что в информационном обществе время дороже и важнее денег. Жизненные циклы товаров измеряются месяцами, а иногда и неделями. В информационном обществе побеждает тот, кто вывел товар на рынок в срок, даже если и вдвое превысил бюджет проекта. Тот, кто уложился в деньгах, но опоздал на неделю, имеет все шансы узнать, что поезд уже ушел.1

Множество управленческих дисциплин и технологий помогают руководителю компании стать более динамичным, все успевать, укладываться в максимально сжатые сроки. Проектный менеджмент, менеджмент качества, различные корпоративные информационные системы все это, помимо снижения финансовых издержек, помогает снижать издержки временные. 

Корпоративный тайм-менеджмент и тайм-менеджмент руководителя - одна из таких технологий. Она оформилась в отдельную дисциплину в рамках общего менеджмента относительно недавно. Авторы определяют эту технологию так: корпоративный тайм-менеджмент - дисциплина, в рамках общего менеджмента, позволяющая сделать персональный тайм-менеджмент сотрудников и руководителя инструментом повышения корпоративной эффективности. 

Впервые тема корпоративного тайм-менеджмента была заявлена в монографии Г. Архангельского в первой с 70-х г.г. отечественной книге по тайм-менеджменту в России. Автор приводит «кейсы» из ТМ-проектов в компаниях, «кейсы» участников ТМ-сообщества, излагает полезные и действенные инструменты управления временем применительно к практике корпоративного внедрения тайм-менеджмента . 

В 2008 г. вышла энциклопедия, в которой была поставлена задача дать развернутую картину корпоративного тайм-менеджмента, а именно: понятийный аппарат этой дисциплины, отражающий всю полноту классических и современных ТМ-технологий, исторические предпосылки ее возникновения и, конечно же, практический опыт применения в лучших, наиболее эффективных и успешных компаниях. 

Время один из трех параметров, по которым можно конкурировать. Другие два - деньги и качество. Но в XXI веке качество должно быть высоким по определению, а конкуренция по цене приводит к ценовым войнам, превращающим рынок в выжженную пустыню. Остается конкуренция по параметру времени. Насколько быстро ваши подчиненные отвечают на запросы клиентов? Насколько оперативно готовятся документы? Сколько новых проектов одновременно могут реализовать ваши сотрудники? Все это элементы конкуренции по времени. Этим определяется актуальность темы курсовой работы. 

Объект познания - тайм-менеджмент как инструмент управления.

Предмет исследования - корпоративный и личный тайм-менеджмент в управлении предприятием.

Задачи исследования:

1. рассмотреть основные критерии тайм-менеджмента; 
2. проанализировать процесс делегирования задач в рациональной организации труда руководителя; 
3. выявить ограничения практического использования тайм-менеджмента; 
4. обобщить эффективные техники корпоративного и личного тайм-менеджмента.

Методы исследования - анализ, наблюдение и обобщение литературы по теме.

 

Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением, приложением  и списком литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Тайм-менеджмент как инструмент управления персоналом.

1.1 История развития

 

Многие руководители сталкиваются с дефицитом рабочего времени, который незаметно перестает в отсутствие у них свободного времени. Классические признаки дефицита времени у руководителя: постоянная спешка - всегда нахватает одного часа, одного дня, чтобы выполнить задуманную работу; большой поток рутинных дел и срочных вопросов, работа над которыми отнимает много времени; постоянно дописывает бумаги дома и, как правило, по ночам; окружают «пожиратели времени»: телефоны, которые звонят не вовремя; сотрудники, отвлекающие внимание; руководство, вызывающее на незапланированные и длительные заседания.

В каждой организации можно обнаружить названные проблемы, в которые вовлечен весь персонал организации. Поэтому тайм-менеджмент необходимо распространить на всю организацию, так как отдельные островки его применения настоящей пользы никогда не дают.

Тайм-менеджмент в классическом понимании этого слова включает в себя всю совокупность технологий планирования, которые применяются сотрудником организации самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени. При этом применение тайм-менеджмента не является обязательным.

Тайм-менеджмент первоначально сложился как практическая дисциплина, развиваемая в большей степени консультантами по управлению, нежели учеными. Ряд отечественных и западных специалистов по управлению разрабатывали практические технологии планирования, предлагая их менеджерам-практикам в форме книг и учебных курсов.

Как правило, применение либо неприменение технологий тайм-менеджмента оставлялось руководством организации на собственное усмотрение сотрудника. Поэтому в научном менеджменте сравнительно редко затрагивались вопросы самоменеджмента и персональной организации труда. Классики научного менеджмента, например, Ф. У. Тейлор, впервые поставили вопрос о централизованном внедрении технологий персональной организации труда, рассматривая при этом в основном физический труд.

В 20-е годы XX в директор Центрального Института Труда А. К. Гастев механистическому подходу в таком внедрении «сверху» противопоставил идею «организационно-трудовой бациллы», побуждающей сотрудника организации самостоятельно совершенствовать рабочие процессы. Председатель Лиги «Время» П. М. Керженцев с общей организации труда перенес акцент на время, стал рассматривать его как один из важнейших ресурсов организации и сотрудника.

Наконец, классик западной теории менеджмента П. Друкер, обратив внимание на сложность управления творческим и управленческим трудом «сверху» без задействования самостоятельной инициативы сотрудника, обозначил задачу повышения эффективности управленческого и творческого труда как ключевую для менеджмента в XXI в.2

Таким образом, в истории вопроса об управлении временем сотрудника организации можно выделить две основные ветви исследований: классический тайм-менеджмент и направления общего менеджмента, так или иначе затрагивающие вопросы персональной организации труда. Эти ветви в ходе развития сближаются, что делает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм-менеджмента в корпоративный менеджмент.

Как отдельная дисциплина и область управленческого консультирования тайм-менеджмент сложился к 70-м годам XX века. Но классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как встроить методы самоорганизации в систему управления фирмой, как сделать тайм-менеджмент инструментом управления персоналом. Инструменты управления временем предлагались сотрудникам компании в форме тренинга, дальнейшее их применение оставлялось на усмотрение сотрудника.

Но способность сотрудника компании укладываться в сроки, выделять время на «важные, но не срочные» приоритетные проекты, грамотно управлять рабочей нагрузкой – это не только его личное дело. Личная эффективность сотрудника – это и вопрос управляемости компании, прозрачности и предсказуемости ее работы. Поэтому чем динамичнее развивается компания и чем серьезнее нагрузка на менеджеров и специалистов – тем выше необходимость корпоративного внедрения технологий тайм-менеджмента.

 

1.2 Основные принципы тайм-менеджмента

Будет заблуждением считать, что природа нехватки времени у сотрудника организационная. Нехватка времени - проблема скорее психологическая - человек недостаточно уверен в себе, у него нет четкого представления о своих целях, он не в состоянии расставить приоритеты, поэтому у него ни на что не хватает времени.

По сему, сэкономить время можно, правильно расставив приоритеты. Матрица Эйзенхауэра (см. приложение), или Принцип Эйзенхауэра - техника расстановки приоритетов, использование которой позволяет выделить важные и существенные дела и решить, что делать с остальными. Считается, что именно 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр предложил ее и сделал стандартом своей работы. Эйзенхауэр выделил следующие 4 категории дел по критериям - важности и срочности:

A) Важные и срочные. Нужно  сделать немедленно, если такие  дела у вас есть.

B) Важные и несрочные. Самые «обиженные», наиболее ущемляемые дела, связанные с собственным развитием, обучением сотрудников и т. п. Часто дела типа А появляются из-за пренебрежения делами типа В.

C) Неважные и срочные. Эти дела очень любят маскироваться  под дела А. Человеку свойственно  путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела С создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи.

D) Неважные и несрочные. Эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу». Но они часто приятны и интересны, поэтому с них начинают трудовой день, убивая ими лучшие рабочие часы.3

«Поглотители времени» у сотрудников достаточно стандартны: чрезмерная трата времени на совещания, выяснение мелочей, заваленный бумагами стол, запутанная система рабочих папок, постоянные прерывания (звонки, беседы). От офиса к офису эти проблемы одинаковы, но порой в ходе тренинга или семинара рождаются интересные идеи, которые потом приживаются и становятся стандартом. Например, система флажков, когда красный флажок на столе означает «занят» и предполагает, что сотрудника не следует отрывать от работы, кроме неотложных вопросов. Иногда сотрудники фирмы приходят к необходимости создания собственного «языка» внутри компании, когда размытые понятия «сегодня», «завтра», «вечером» и «скоро» означают конкретное время (сегодня - до 18.00), это помогает избежать многих проблем.

Хронометраж - метод изучения затрат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий. Относится к отечественной традиции в истории развития тайм-менеджмента. Хронометраж позволяет провести «аудит» и «инвентаризацию» времени, выявить «поглотителей времени». Для того, чтобы провести хронометраж рекомендуется записывать все свои дела с точностью до 5-10 минут в течение хотя бы 2х недель.

Диаграмма Ганта - это один из наиболее удобных и популярных способов графического представления времени выполнения задач. Каждая линия в диаграмме представляет один процесс, наложенный на шкалу времени. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали, по горизонтали задается временная шкала. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. На некоторых диаграммах Ганта (см. приложение) также показывается зависимость между задачами. Диаграмма может использоваться для представления текущего состояния выполнения работ: часть прямоугольника, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи; показывается вертикальная линия, отвечающая моменту «сегодня». Диаграмма Ганта дает возможность:

- Увидеть и визуально  оценить последовательность задач  и их относительную длительность;

- Сравнить планируемый  и реальный ход выполнения  задач;

- Детально проанализировать  реальный ход выполнения задач. На графике отображаются интервалы  времени, в течение которых задача: выполнялась, была приостановлена, возвращалась на доработку и т.д.4

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.  Корпоративный и личный тайм-менеджмент

2.1 Корпоративный тайм-менеджмент

 

Корпоративный тайм-менеджмент - совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией.

Таким образом, если корпоративный менеджмент - путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, в частности, эффективному использованию времени сотрудника, то личный тайм-менеджмент - путь «снизу вверх», от персональной эффективности сотрудников к повышению эффективности подразделения или организации.

Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред- и пост-тренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм-менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.

Обучение тайм-менеджменту в курсе корпоративного университета проходит по следующей схеме:

1) участники тренинга  заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень  их ТМ-компетенции и сделать  обучение более индивидуализированным;

2) проводится двухдневный  тренинг по программе «Тайм-менеджмент: гибкие методы», адаптированной к специфике деятельности компании.

3) в ходе тренинга  участники начинают работу с  авторским пособием «Учебный органайзер», являющимся своеобразным «самоучителем по тайм-менеджменту». В нем даны простые упражнения и пустографки, позволяющие закрепить материал тренинга. Участник после тренинга не оставлен «один на один» с тайм-менеджментом, у него есть четкий алгоритм действий;

4) через месяц после  тренинга проводится 4-часовой пост-тренинг. На нем анализируются успехи  и неудачи первого этапа применения  тайм-менеджмента.

5) через несколько месяцев  после курса участники пишут  эссе, отражающие изменения в  организации их работы.5

Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, для того чтобы все изучаемые техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.