Тайм-менеджмент как основа эффективного управления аптечной организацией

 

 

 

Список литературы:

 

1. Архангельский, Г. А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы / Г. А. Архангельский. - 2-е изд. - Санкт-Петербург : Питер, 2005. - 442 с.
2. Архангельский, Г. Тайм-менеджмент для офисных работников / Глеб Архангельский // Секретарское дело. - 2008. - N 8. - С. 6-8
3. Горбачев А.Г. Тайм-менеджмент. Время руководителя 24+2. М.: ДМК-Пресс, 2007 г. 128 с.  Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. СПб: Питер, 2001 г. 413 с.
4. Зайверт, Лотар. Ваше время - в Ваших руках: Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время / Пер.с нем. Л.И.Цедилина. - М.: Экономика, 2009
5. Карлофф Б. Деловая стратегия. М: Экономика, 2001 г. 211 с. 
6. Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей. М.: Манн, Иванов и Фербер, 4-е изд. 2007. 102 с. 
7. Королев В. Использование Outlook в планировании дня руководителя // Управлению персоналом. 2007 - 4 - С. 57-62. .
8. Лукашенко М. А. Организация Времени // Психология для руководителя. 2004 - 3 - С. 22-27. . Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 2007 г. 511 с. .
9. Салигмен Б. Рациональная организация труда руководителя организации М: Прогресс, 2008 г. 190 с. 
10. Персональный менеджмент: Учебник/ С.Д. Резник, С.Н. Соколов, Ф.Е. Удалов, В.В. Бондаренко – М: ИНФРА-М, 2002
11. Монгерстерн Д. «Тайм менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем» / Д. Монгерстерн. – М.: Добрая книга, 2006. – 255с.
12. Прентис С. «Интегрированный тайм-менеджмент» / С. Прентис. – М.: Добрая книга, 2007. – 281с.
13. Сидорова Н.А., Анисинкова Е.Б. «Тайм-менеджмент» / Н.А. Сидорова, Е.Б. Анисинкова. – М.: Дашков и Ко, 2008. – 220с.
14. Горбачев А.Г. «Тайм менеджмент. Время руководителя 24+2» / А.Г.  Горбачев. – М.: ДМК пресс, 2007. – 137с.
15. Мерзлякова Е. «Эффективныйтайм-менеджмент для офисного сотрудника» / Е. Мерзлякова. – СПб.: Речь,  2007. – 340с.
16. Трейси Б. «Результативный тайм-менеджмент. Эффективная методика управления собственным временем» / Б. Трейси. – М.: SmartBook, 2007. – 80с.
17. С.И. Калинин «Тайм-менеджмент. Практикум по управлению временем» / С.И. Калинин. – СПб.: Речь, 2006. – 372с.

 

 

 

 

 

 

 

Приложение:

 

Часто используемые в тайм-менеджменте методы

1. Матрица Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра – известный инструмент тайм-менеджмента как. Идея этой матрицы принадлежит 34-му президенту США Эйзенхауэру.

Главная идея матрицы Эйзенхауэра заключается в том, чтобы научиться отличать срочные дела от важных, а также отбросить занятия, выполнение которых не приносит в последствие никакой пользы.

Матрица Эйзенхауэра состоит из 4-х квадрантов, имеющих разную приоритетность. Каждое дело, в зависимости от его важности и срочности, можно вписать в один из них:

Квадрант A: важное и срочное

К первому квадранту принято относить самые важные дела, выполнение которых не терпит отлагательств.

Квадрант B: важное, но не срочное

Ко второму квадранту следует относить важные дела, не требующие мгновенного выполнения.

Квадрант С: не важное, но срочное

К третьему квадранту относятся маловажные дела, выполнить которые необходимо как можно быстрей.

Квадрант D: не важное и не срочное

К последнему, четвертому, квадранту относят дела, от выполнения которых можно отказаться, так как они не принесут должной отдачи.

Рассмотрим каждый квадрант матрицы более детально.

A: Важное и срочное

В идеале этот квадрант должен быть пуст, так как дела, которые нужно срочно сделать прямо сейчас, – это, фактически, ситуация аврала. Причем чаще всего важные дела становятся срочными из-за нашей лени и нерасторопности.

Следует всячески избегать появления дел в квадранте A. Для этого следует своевременно выполнять дела из других квадрантов. Как известно, неприятности легче предотвратить, чем потом с ними бороться.

Какого типа дела можно отнести к квадранту A:

• дела, немедленное невыполнение которых приведет к неприятностям;
• дела, связанные с нашим здоровьем;
• дела, невыполнение которых отдаляет нас от поставленной ранее цели.

Например, это может быть:

• выполнение задачи по проекту, срок сдачи которой вот-вот наступит;
• срочный телефонный звонок клиенту или контрагенту;
• вынужденный отдых из-за накопившейся усталости и т. д.

Кстати, задачи из данного квадранта, не требующие вашего непосредственного участия, можно и нужно делегировать.

B: Важное, но не срочное

К задачам этого квадранта стоит присмотреться внимательней. Именно эти задачи принесут наибольшую отдачу в будущем. Люди, которые посвящают большую часть времени выполнению дел из этой группы, добиваются успеха чаще остальных. Кроме того, решение задач данного квадранта позволяет проявить себя в полной мере: отсутствие спешки дает возможность самостоятельно выбирать методы решения задач и назначать приемлемые сроки.

Однако помните, что дела из данного квадранта, не выполненные своевременно, могут автоматически перейти в квадрант A. Ваша задача -  не допустить такого развития событий.

Примеры дел, которые следует записывать в квадрант B:

• текущая (плановая) работа по вашим проектам;
• планирование новых проектов;
• оценка полученных результатов по проектам;
• посещение спортивного зала для поддержания физической формы;
• изучение иностранных языков;
• соблюдение режима питания, поддержание здоровья.

C: Срочное, но не важное

Выполнение дел, собранных в квадранте C, редко приближает нас к поставленной цели. Чаще всего срочные дела лишь отвлекают от рабочего процесса и мешают сосредоточиться на действительно важных вещах.

Очень важно не путать срочные дела из квадранта C с важными делами из квадранта A. Например, руководство поручило вам задачу со сроком «вчера», которая не имеет непосредственного отношения ни к вашим основным должностным обязанностям, ни к вашим проектам. Такая задача, хоть и должна быть выполнена срочно (всё-таки задача от руководства), не может относиться к квадранту A, так как ни на шаг не приближает вас к вашим  целям.

Помните о первоначальных целях и, по возможности, старайтесь не отвлекаться на второстепенные задачи.

В квадрант C можно записать следующие задачи:

• срочные, но не запланированные заранее переговоры (совещания, встречи), которые вам навязаны и от которых вы не можете отказаться;
• хлопоты, возникшие внезапно;
• прочие занятия, не приближающие вас к достижению цели.

 

D: Не срочно и не важно

Как правило, задачи данной группы не приносят практически никакой пользы. В большинстве случаев их невыполнение пойдет только на пользу. Однако, зачастую такие задачи интересны и легки для выполнения, а потому полностью отказаться от их выполнения сложно.

Если не удается полностью вычеркнуть из списка задачи группы D, то желательно хотя бы приступать к их выполнению в последнюю очередь и выделять на них ограниченное время.

К задачам квадранта D относят:

• различные хронофаги, или «убийцы» времени;
• пустые телефонные разговоры;
• всевозможные развлечения: чтение развлекательных журналов, просмотр телепрограмм, компьютерные игры и др.

 

 

2. Диаграмма Ганта  (график Ганта)

Диаграмма Ганта  (график Ганта) – это один из наиболее удобных и популярных способов графического представления времени выполнения задач. Как средство планирования используется в личном и корпоративном тайм-менеджменте; управлении проектами.

Диаграмма Ганта является наглядным и удобным инструментом для управления проектом. Несмотря на то, что при большом количестве задач она становится перегруженной, этот метод легок и доступен каждому. 

Генри Гант работал вместе с Ф. Тейлором над количественными методами организации производства. Один из методов наглядного упорядочения работ – диаграмма Ганта (Gantt Charts) – и сегодня считается одним из стандартов де-факто. Генри Гант изучал менеджмент на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны и предложил свою диаграмму контроля и визуализации выполнения задач в проекте, названную позднее в его честь. Диаграмма Ганта была революционной в 20-х годах XX века и применялась в таких грандиозных инженерных проектах, как строительство дамбы Гувера, начатое в 1931 г., и в построении сети скоростных автострад США в 1956 г.

Один из важнейших ресурсов для менеджера ― это временной ресурс. Если вы хотите четко отслеживать ход выполнения работ, укладываться в поставленные сроки ― вам просто необходима увязка всех задач по проекту со временем. А поскольку большая часть информации усваивается человеком через зрение, менеджеру очень удобно иметь под рукой инструмент, делающий это наглядным.

Таким инструментом и является диаграмма Ганта. Эта ленточная диаграмма представляет собой две шкалы: шкала выполняемых задач и временная шкала. В соответствии со сроком, отведенным по проекту каждой задаче, он откладывается на временной шкале. Дата на сегодняшний день является как бы границей, по левую часть от которой подразумевается, что уже выполнено, по правую – что еще предстоит сделать.

Также на диаграмме с помощью стрелок можно отображать взаимосвязи задач друг с другом. Диаграмма предоставляет возможность наглядно представлять как последовательные шаги выполнения проекта, так и задачи, требующие одновременного выполнения.

Диаграмма Ганта оказалась таким мощным аналитическим инструментом, что в течение почти ста лет не претерпевала изменений. И лишь в начале 1990-х для более подробного описания взаимосвязей в нее были добавлены линии связи между задачами.

 

3. Хронометраж 

Хронометраж — это запись всего, что человек делает в течение рабочего дня.

Делать записи необходимо максимально точно и в течение 1-2 недель. После чего:

Проанализировать полученные данные.

Найти те дела, которые отнимают время, но взамен не продвигают компанию к достижению целей.

Решить, какие изменения нужны.

Внедрить изменения.

Хронометраж — это тот инструмент, который помогает понять: почему нет главного — результата. Несмотря на то, что есть цели, действия по их достижению и мотивация.

Хронометраж позволяет понять, какой эффект от затраченных усилий и приносят ли они плоды. Обнаруживаются значительные резервы личного времени.

Как выглядит хронометраж рабочего дня

В течение дня в специальный бланк заносятся все дела, которыми занимается наблюдаемый. Нужно зафиксировать:

время начала дела;

время его окончания;

название дела.

Например:

8.00 – пришел на работу.

8.00-8.15 – общение с коллегами

8.15-8.45 – проверил почту

8.45-9.15 – обсудил с  коллегами проект….

12.00-12.30 – обед

12.30-12.55 – совещание

13.00-14.00 – обзвон клиентов

И так далее.

Недостатки классического хронометража

1. Это длительный и  трудоемкий процесс. Классический  хронометраж — это кропотливое, многочасовое стенографирование рабочего дня. С карандашом, с бумагой, с секундомером.

2. Страдает работа компании. Если Вы хотите провести хронометраж  рабочего дня сотрудника, у Вас  есть 2 пути:

Поручить это задание самому сотруднику. Минусы: человек будет отвлекаться от работы, чтобы сделать запись; возможно влияние субъективных факторов, неточность.

Выделить отдельного человека для наблюдения. Минусы: нужно выплачивать еще одну зарплату; наблюдатель может неверно оценивать работу сотрудника.

Возможно ли упростить хронометраж рабочего дня? – можно внедрить автоматизированный хронометраж рабочего дня.

1 Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей. М.: Манн, Иванов и Фербер, 4-е изд. 2007. С.47

2 Архангельский, Г. А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы / Г. А. Архангельский. - 2-е изд. - Санкт-Петербург : Питер, 2005. С.29

3 Зайверт, Лотар. Ваше время - в Ваших руках: Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время / Пер.с нем. Л.И.Цедилина. - М.: Экономика, 2009 с.54

4 Зайверт, Лотар. Ваше время - в Ваших руках: Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время / Пер.с нем. Л.И.Цедилина. - М.: Экономика, 2009 с.31

5 Салигмен Б. Рациональная организация труда руководителя организации М: Прогресс, 2008 г. с.16

6 Архангельский, Г. А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы / Г. А. Архангельский. - 2-е изд. - Санкт-Петербург : Питер, 2005. С.67

7 Салигмен Б. Рациональная организация труда руководителя организации М: Прогресс, 2008 г. с.97

8 Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей. М.: Манн, Иванов и Фербер, 4-е изд. 2007. С.87

9 Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей. М.: Манн, Иванов и Фербер, 4-е изд. 2007. С.68

10 Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей. М.: Манн, Иванов и Фербер, 4-е изд. 2007. С.74

11 Архангельский, Г. А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы / Г. А. Архангельский. - 2-е изд. - Санкт-Петербург : Питер, 2005. С.98