Тактическое поведение руководителя в организационном поведении

 

Содержание:

 

1.Тактическое поведение руководителя  в организационном                                     поведении…………………………………………………………………………2

2. Власть и влияние в организационном поведении…………………………..13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Тактическое поведение руководителя в организационном поведении.

Мыслите о тайне синевы рублевской и не забывайте, грезя о фиалках, почему колготки семирублевые стоят ровно столько же, сколько кофеварка. А. Вознесенский

 

 

    

 

 

  Тактика (греч. Taktika – искусство построения войск – от tasso – строю, выстраиваю) – совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели( изучение, разработка, подготовка и ведение всех видов действий).

Развитие хозяйственной системы – это не простое наращивание ее производственных мощностей, а движение к определенной цели. В процессе развития требуется согласованность действий отдельных элементов системы, которую возможно обеспечить планированием деятельности. Планирование — активное и сознательное стремление к будущему, но одновременно и концепция целенаправленного поведения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основными принципами плановой деятельности являются: специализация, разделение планирования и корректировки планов, разделение планирования последовательности работ  и привязки плана к календарным  срокам, опора планирования на компьютерную сеть, реализация планирования как части общего комплекса выполнения заказов.

План представляется в виде графического, табличного или словесного образа (ленточный, ступенчатый, сетевой, табличный график, циклограмма).

Планирование — это способ достижения цели на основе сбалансированного и последовательного выполнения операций. Планирование необходимо для своевременной подготовки смежных участков, доставки сырья, материалов и инструмента.

Типовыми вариантами плановых стратегий  являются: дискретная, остаточная, скользящая, возвратная, зональная, смешанная.

Дискретная стратегия предполагает выделение интервалов времени, локализованных процессами планирования и выполнения плана. Деятельность осуществляется как чередование планирования на один шаг, реализация плана за один интервал времени. Точкой отсчета для начала планирования на следующий временной этап является констатация достижения цели деятельности за предшествующий период.

Остаточная стратегия предусматривает определение некой конечной цели или требуемого результата и составление плана на весь оставшийся временной период. Начальный этап — составление плана на осуществление всего комплекса работ. По прошествии очередного интервала времени план на оставшийся период подлежит корректировке с учетом выполненных работ или достигнутых резуль татов деятельности. Анализ результатов может свидетельствовать о необходимости интенсификации деятельности в том случае, если в предшествующий период не были достигнуты планируемые результаты, и, напротив, о сокращении объемов работ, если план на предшествующий период был перевыполнен. Деятельность предприятия реализуется как чередование планирования на весь оставшийся период, реализация плана ближайшего периода.

Скользящая стратегия основывается на фиксированном горизонте планирования, включающего несколько временных интервалов. Корректировка плана проводится по истечении каждого намеченного периода времени, но одновременно отодвигается срок завершающего периода запланированной деятельности. В итоге плановый горизонт постоянно «убегает» при наращивании объемов работы. Например, выбор скользящей стратегии предполагает истечение срока годового планирования в начале каждого квартала, но с общей продолжительностью в четыре квартальных интервала.

Возвратная стратегия состоит из двух частей. Сначала составляется плановая стратегия на длительный период. Затем с учетом фактического выполнения плана на очередной период составляется план на следующий ближайший временной интервал. Причем задачей последнего плана является обеспечение в следующий период возврата на первоначальную плановую стратегию. Если по истечении очередного периода план был недовыполнен, то в следующий период интенсификацию работ увеличивают исходя из размера недовыполненного в предшествующий период.

Зональная стратегия допускает инициативную работу до тех пор, пока результаты или контролируемые показатели не выйдут в зону планирования. Параметрами зоны планирования могут быть время, объем фактического результата, отклонение от итогового конечного результата, границы затрагиваемой территории. Например, подразделение может работать на условиях самостоятельной организации деятельности, пока до конца месяца не останется 10 дней, после чего его функционирование берется под регулярный контроль при планировании извне. Смешанная стратегия предполагает сочетание разных принципов. Вариантов смешанной стратегии может быть множество. Одним из них является планирование, предусматривающее сочетание номенклатурного и позаказного. Технологический процесс делится на две части. Для первой части планирование выполняется по ассортименту продукции, обеспечивая необходимый уровень всей номенклатуры на промежуточном складе. Для второй части технологического процесса планирование привязывается к конкретным поступившим заказам на конечную продукцию. Такая стратегия позволяет резко сократить время выполнения заказов, так как для них уже имеется задел в виде узлов или частей на промежуточном складе. Отрицательным моментом является увеличение запасов, некоторые из которых будут находиться на складе в течение длительного времени. Издержки расходов по обеспечению запасов компенсируются притоком заказчиков по причине сокращения сроков выполнения заказов. Выбор места разрыва технологической цепочки оказывается сложной экономической задачей. Если разрыв ближе к началу цепочки, то увеличение расходов незначительно и одновременно удается немного сократить сроки выполнения заказов. Если разрыв ближе к концу технологической цепочки, то можно существенно выиграть в сроках выполнения заказов, однако одновременно резко повышаются расходы предприятия. Практически полностью готовый вариант изделия может долго оставаться на складе, ожидая появления покупателя.

Рассмотрим основные виды планов:

Производственная программа — это развернутый план производства и реализации продукции. Ее количественные показатели определяют состав продукции и объемы производства. Важнейшими измерителями объемов производства являются номенклатура, ассортимент, товарная, валовая, реализованная и чистая продукция.

Номенклатура продукции — это перечень групп изделий в программе предприятия, определяющий его специализацию. Объединение продукции в номенклатурные группы происходит по признаку конструктивно-технологической однородности. Обязательным условием при этом является близость по структуре трудоемкости.

Ассортимент продукции — это состав продукции по видам и типоразмерам.

Товарная продукция включает всю продукцию, изготовленную в течение планового периода, которая соответствует требованиям стандартов или договорной документации, принята службой технического контроля и передана на склад для отгрузки. Помимо основной продукции в объем товарной продукции входят услуги, оказанные другим предприятиям, а также работы по ремонту собственного оборудования.

Валовая продукция — это вся продукция предприятия независимо от степени ее готовности. Валовая продукция характеризует весь объем работы, выполненный коллективом за определенный период, а также учитывает изменение остатков незавершенного производства, полуфабрикатов, технологической оснастки собственного производства.

Незавершенное производство — это продукция, находящаяся на различных стадиях готовности и подлежащая дальнейшей обработке или сборке. Большая величина незавершенного производства облегчает организацию ритмичной деятельности, но отрицательно сказывается на рентабельности производства.

Объем реализованной продукции включает всю продукцию, отправленную в течение определенного интервала времени потребителям, оплата за которую пришла на счет предприятия.

Чистая продукция включает вновь созданную стоимость. Она определяется как сумма нормативной заработной платы с отчислениями и прибыли, начисленной процентом рентабельности к себестоимости без материальных затрат.

Максимальная годовая производственная программа определяется производственной мощностью предприятия при максимальном использовании всех имеющихся ресурсов оборудования. Производственная мощность — величина непостоянная. На начальной стадии эксплуатации оборудования производственная мощность меньше проектной, так как происходят наладка и освоение оборудования. В дальнейшем производственная мощность нарастает и достигает своей проектной величины, далее может повышаться за счет автоматизации или модернизации, а также падать по причине старения оборудования и остановок на ремонт.

Производственная мощность измеряется в единицах выпуска конкретной или  условной продукции.

К основным относятся балансовый, нормативный и программно-целевой методы планирования.

Балансовый метод состоит в сопоставлении ресурсов и потребностей. Баланс составляется в натуральном и денежном выражении и позволяет выявить узкие места предприятия. По конечной продукции можно определить потребность в материалах, электроэнергии, инструменте и т. д. При этом рассчитывают коэффициенты полных затрат и расходов по отдельным стадиям производства для всех видов привлекаемых ресурсов.

Нормативный метод предполагает опору на один из исходных показателей и расчет прочих через систему норм. В качестве исходного показателя может быть взято заказанное количество продукции или возможное время работы оборудования.

Программно-целевой метод приводит в соответствие цели деятельности и возможности ресурсного обеспечения. «Дерево целей» изображается в виде уровней, при этом средства, необходимые для достижения целей более высокого уровня, сами являются целями для уровня, находящегося ниже. Целевые программы являются наиболее динамичной формой управления. Они позволяют концентрировать усилия коллектива на достижении конкретных целей.

Из совокупности планов деятельности предприятия можно выделить: план продажи, складской план, план производства, план НИОКР, план доходов, финансовый план, план по персоналу, план закупок, план инвестиций, план расходов, кредитный план и др.

Определяющим параметром деятельности предприятия оказывается продажа  продукции. Она реализуется главным  образом на основе спроса, который  может варьироваться по интервалам времени. В зависимости от уровня связи спроса с параметрами производственной системы различают стабилизированное  производственное и стабилизированное складское планирование. Стабилизированное производственное планирование опирается на постоянный выпуск продукции по интервалам времени и удовлетворение колебаний спроса путем изменения числа запасов продукции на складе. Стабилизированное складское планирование предполагает постоянство количества запасов на складе и изменение объемов выпуска продукции с учетом колебаний спроса.

Выбирая схему планирования, следует регламентировать вариант каждого из шести признаков этого процесса:

1. Связь уровней управления:

• планирование сверху вниз;

• планирование снизу вверх (укрупнение плана).
2. Приуроченность к календарю:
• планирование по интервалам времени;
• привязка к календарным датам;
• привязка к датам завершения отдельных работ;
• свободное планирование очередности.

3. Длина горизонта планирования:

• планирование на один интервал;
• скользящее планирование;
• остаточное планирование;
• гибкое планирование с выбором горизонта

 

4. Влияние предшествующего результата:

• планирование с нуля (прошлые обязательства пропадают);

• возвратное планирование (прошлые обязательства остаются).

5. Описание плана:

• планирование по группам продукции;
• планирование по заказам;
• планирование по технико-экономическим показателям;
• планирование по статьям калькуляции.

6. Связь планов участков производственного процесса:

• планирование по узкому месту;
• планирование от «выхода к входу»;
• планирование от «входа к выходу»;
• последовательная проводка единиц продукции.

Планирование не является самостоятельной  целью, поэтому предпочтительный вариант процесса планирования в конкретных условиях определяется особенностями функционирования управляемого производства и задачами, которые перед ним ставятся.

Контроллинг — межфункциональный инструмент управления, обеспечивающий обоснованность принимаемых руководством решений. С помощью контроллинга методом сравнения «план—факт» выявляются отклонения и слабые места по сферам ответственности. На их основе принимаются встречные меры по достижению целей деятельности.

Сферы задач контроллинга:

• планирование — определение целей предприятия;
• контроль — сравнение «план—факт» и анализ отклонений;
• управление — принятие встречных мер.

В задачи контроллинга входят сбор, систематизация и представление данных о деятельности предприятия и его внешнем окружении с ориентацией на выработку решений. Специальными исследованиями службы контроллинга являются: