Технология формирования управленческих команд

Доверие к командному лидеру складывается из нескольких составляющих. Для членов команды очень важно верить, что лидер будет правильно или эффективно, на их взгляд, выполнять свои основные функции [22]. Наиболее благодарной, с точки зрения отдачи на вложенные ресурсы, представляется работа по демонстрации лидером своего умения принимать правильные (или эффективные) решения. Дело в том, что, как показывает практика, здесь гораздо важнее количество принятых эффективных решений, а не их масштаб. Таким образом, с точки зрения конечного результата гораздо более эффективной будут те методики, которые позволяют лидеру наглядно продемонстрировать принятие большого количество правильных командных решений за то же время. И такие методики есть. Это уже описанные выше методики «веревочных» тренингов. Предлагая команде выполнить в интенсивном режиме множество несложных двигательных задач, мы предоставляем лидеру уникальную возможность продемонстрировать очень большое (15-20 упражнений за 3-4 часа) количество актов принятия им правильных решений, что позволяет существенным образом поднять у членов команды уровень доверия к нему по этой функции.

Естественно, уровень доверия к лидеру не может  расти бесконечно и с проведением  каждого следующего мероприятия  по усилению командного лидера, доверие  к нему будет повышаться все меньше и меньше, асимптотически приближаясь к некоторому предельному значению. Поэтому все описанные выше технологии имеет смысл использовать только ограниченно количество раз на начальном этапе, а затем лишь периодическими одноразовыми акциями (например, раз в год) поддерживать достигнутый уровень.

Формирование управленческой команды  всегда должно строиться на обязательных требованиях: каждый участник должен четко представлять свою роль в группе, нести ответственность и должен быть готов заменять или дополнять других членов команды [17].

Процесс формирования эффективной  управленческой команды состоит из нескольких этапов [14]:

1) Оценка психологического климата  в коллективе, взаимоотношений между  сотрудниками.

2) Оценка работы персонала организации (предприятия) и выявление неформальных лидеров.

3) Формирование команды путем  определения позиции каждого  участника в общей структуре. Иерархия уровней управления должна отсутствовать, поскольку работа команды строится на координации и партнерстве. Работа одного сотрудника зависит от эффективности работы другого, и всей команды в целом. На данном этапе наиболее эффективно вводить необходимые для организации новшества.

4) Обучение команды методам групповой  работы, которое включает проведение  семинаров и тренингов с группой.  Широко применяется метод мозгового штурма, направленный на генерирование новых идей.

5) Прогнозирование. На данном  этапе определяется миссия организации, ее цели, задачи.

6) Планирование. Намечаются пути  решения поставленных проблем  и способы достижения определенных  целей и задач.

При создании управленческой команды  являются необходимыми: четко определенная политика карьерного роста (объективные критерии оценки работы персонала); построение внутренних коммуникаций (каждый сотрудник должен быть в курсе основных вопросов, касающихся деятельности организации); разработка и внедрение корпоративной культуры; создание условий для здорового соперничества (заинтересованность персонала в работе).

Формирование управленческой команды  построено на системном подходе, который основан на следующих принципах: общность ценностей; ориентация на долгосрочный период; мобильность (гибкость). В основе формирования управленческой команды лежит непрерывное развитие и обучение группы, путем постоянных инноваций и изменений организации в соответствии с требованиями рынка. Эффективная команда гибко адаптируется к возможным изменениям внешней среды. Для эффективной работы команды необходим поиск проблем и выявление причин неэффективной работы [7].

В процессе развития управленческой команды должна быть сформирована самоорганизация. На первоначальном этапе участниками разрабатываются правила и нормы дальнейшей работы команды. Далее распределение обязанностей между участниками группы. Когда определена роль каждого сотрудника в управленческой команде, эффективность работы возрастает.

Основными мотивами формирования управленческой команды для каждого из сотрудников  являются: возможность карьерного роста  в фирме, повышение уровня интеллектуального  развития, ощущение причастности к  общему делу.

Формирование управленческой команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд [14]:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование  команды — активное командное  включение в планирование организационных  изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения. Специалисты описывают индикаторы, которые позволяют убедиться, что команда нуждается в активизации: неограниченное господство лидера; воюющие подгруппы; неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов; жесткие нефункциональные групповые нормы и процедуры; наличие ригидных защитных позиций; отсутствие творчества при решении проблем; ограниченная коммуникация; разногласия и потенциальные конфликты. Наличие этих условий снижают способность команды работать вместе в направлении коллективного разрешения проблемных ситуаций.

Обычно формирование команд протекает  по таким четырем направлениям: диагностика; достижение или выполнение задачи; командные взаимоотношения; процессы формирования команды [15].

В процессе организационного консультирования выделяют следующие стадии проведения командообразования: вход в рабочую группу (сбор данных); диагностика групповых проблем; извлечение решений и развитие плана действий (активное планирование); выполнение плана действий (активный процесс); мониторинг и оценивание результатов [14]. Далее будут рассмотрены способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1. Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и проведение диагностики. Существует несколько способов для вхождения в команду с целью собрать данные и провести диагностику: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Предпочтительно, чтобы первоначальное усилие в формировании команды было успешным, даже если оно незначительно. В этом случае руководство и члены команды будут стремиться удержать успех.

Однако главная цель формирования команды — достичь того, чтобы команда сама эффективно справлялась и управляла своими проблемами,— не обязательно должна реализовываться сразу при первой встрече. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени. Нередко обнаруживается, что основная проблема, которая препятствует команде эффективно работать — само руководство. Если он не осознает этого, тогда ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступят в конфронтацию с ним относительно разрушительных последствий его или ее управленческого поведения. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (избегается), то весь дальнейший процесс будет совершенно бесполезен [23].

Более консервативный подход к началу работы по формированию команды заключается в том, что консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, руководитель может включиться в процесс.

2. Диагностика групповых проблем. Цель диагностической встречи – обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов: «Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?» [14]. Необходимо также представить (определить) существующие проблемы в такой форме (таким образом), чтобы они могли быть проработаны. В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы. Работая с ними, группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Обычно групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для того, чтобы решить их групповые проблемы. При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Осуществление плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами [14].

Группа критикует свою эффективность, анализирует ее, анализирует свой способ действия по осуществлению командной  задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?» [10]. В активной стадии процесса формирования команды выделяются следующие основные цели: изменение набора целей и приоритетов; анализ и распределение способа работы; анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций; определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу. Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?» На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения. В течение встречи, спланированной в зависимости от выявленных феноменов для решения определенных проблем, может быть осуществлено большое количество специальных упражнений, направленных помимо достижения основной цели встречи и на интенсификацию протекание процессов групповой динамики.

В ходе проведения подобных встреч необходимо оставлять время для рефлексии  протекания групповой динамики. Первоначальные усилия должны быть более ориентированы на задачу, чем на интерперсональные взаимосвязи. Когда команда занята решением проблем и ее деятельность направлена на задачу, члены команды строят нечто совместно. Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования управленческой команды. Включает в себя оценку результатов всех предыдущих стадий для того, чтобы увидеть, разрешены ли идентифицированные командные проблемы. Полученные в результате проведенного процесса оценивания данные являются индикатором того, что неправильно, и над чем надо работать [14].

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей  ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды. Эффективный процесс построения команды основан на понимании целей, для которых нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, укреплении навыков разрешения и предупреждения конфликтов [8]. Руководителям, начинающим процесс развития команд в организации, важно избавиться от некоторых стереотипов и заблуждений относительно командного стиля работы, динамики взаимоотношений в команде, коллективной ответственности и сплоченности. Развитие командного стиля работы в компании возможно при соблюдении трех условий: формирование управленческой команды; развитие функциональных команд; развитие межфункционального взаимодействия (уровень всей организации).

Для развития командных эффектов используются комплексные методы, направленные на развитие командного духа и развитие навыков командной работы. Действия, направленные на развитие командного духа, направлены на решение следующих задач: повышение лояльности персонала к организации; создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками; усиление неформального авторитета руководителей; создание опыта высокоэффективных совместных действий; повышение мотивации на совместную работу; более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками; создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии компании [10].

К методам развития командного духа следует отнести проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, совместный активный отдых и многое другое. Необходимо сделать акцент на том, что подобные мероприятия лишь развивают и укрепляют командный дух, но не формируют его [15]. Если нет командного взаимодействия, чувства принадлежности сотрудников к единому целому, то корпоративными праздниками и отдыхом построить его не удастся.