Технология формирования управленческих команд

Относительно динамики развития управленческой команды необходимо отметить следующее. Выделяют следующие стадии развития команды: стадия формирования, стадия психологической напряженности, стадия нормализации,  стадия деятельности и стадия распада.

Стадия формирования характеризуется тем, что члены будущей команды осторожно исследуют границы приемлемого поведения в группе. Здесь начинается процесс перехода рядового сотрудника от положения независимого лица  к статусу члена команды.

На второй стадии (психологической напряженности) сталкиваются различные тенденции и устремления членов команды. Характерно сопротивление выполнению задач, косность в отношении способов достижения целей, игнорирование новых потенциальных подходов к достижению качества, дезориентация коммуникативных потоков. Отношение членов команды к своей деятельности, к остальным членам и к успеху начатого проекта претерпевают резкие колебания. Как правило, устанавливаются нереалистичные цели  – это объясняется тем, что члены команды еще нерешительны  в  оценках и боятся нарушить положительное представление о себе.  Договоренность о конкретном результате на данном этапе постоянно подвергается пересмотру и повторным обсуждениям, что снижает эффективность командного взаимодействия и тормозит рабочий процесс. В психологическом плане поведение членов команды характеризуется оборонительностью и соревновательностью, возможно интриганство, разделение на фракции внутри команды, выбор союзников, борьба за лидерство [17].

Со временем, однако, членам команды  удается по большей части спорных вопросов выработать единую позицию, зафиксировать свои командные роли, взаимные статусы и правила взаимодействия друг с другом. Происходит процесс выработки некой «командной культуры» (по аналогии с «корпоративной культурой») [22]. Это – стадия нормализации. На этой стадии члены группы соглашаются с ролями, предложенными им командой, критика становится конструктивной, появляется и активно развивается взаимопомощь, вырабатываются механизмы «мягкого» разрешения конфликтов, возникает «командная солидарность» и чувство принадлежности к команде, между членами команды возникают личные взаимоотношения.

Следующая стадия – стадия деятельности. Это та стадия, ради которой и шла эволюция команды. На этой стадии команда начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены команды уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали, каковы их роли. Теперь они начинают работать – проводить диагностику и решать проблемы, осуществлять необходимые изменения. На стадии деятельности члены команды понимают личностные и групповые процессы, происходящие в команде, сильные и слабые стороны друг друга. Одним из главных мотивирующих факторов становится удовлетворение от результатов командной деятельности [4].

В конечную стадию своего развития – стадию распада, команда может вступить по разным причинам. Однако основных причин две: это достижение командой стоящей перед ней целей или потеря веры ее членов в возможность её осуществления в реальное время [6]. И в первом, и во втором случае, если команда не расформировывается достаточно быстро, то в ней начинают прогрессировать деструктивные процессы: расцветает интриганство, начинают происходить явления саботажа, члены команды начинают терять доверие к своему лидеру и перестают поддерживать «командную культуру».

Таким образом, для успешного образования управленческой команды необходимо выполнение ряда условий:

1. В конкретных показателях и  подробностях (к примеру: номенклатура товаров, желаемое количество  клиентов, доля рынка, технологии продвижения и продаж, структура управления)  должно быть сформулировано целевое удовлетворяющее сотрудников состояние организации.

2. Необходимо составить подробный   план  изменений от текущего состояния к целевому:  должны быть определены технологии перехода, этапы, ответственность членов команды.

3. Должны быть определены  правила деловой коммуникации.

4. Поскольку управленческая команда  берет на себя коллективную  ответственность перед организацией, а индивидуально каждый из членов отвечает перед всей командой, необходимо  подробное составление контрактов, учитывающих права и гарантии: гендиректора с каждым из управляющих, членов команды  – о характере внутреннего взаимодействия – между собой.

5. Необходимо понимание того, что  управленческая команда, даже  самая успешная, успешна лишь на каком-то отрезке времени и соответствует лишь какому-то кругу задач, сформулированных перед началом командной работы. По достижению целевого  состояния организации действие командного договора заканчивается, и организации необходимо сформулировать новый ответ на новые запросы внешней среды.

6. После вступления команды в  стадию распада участники должны  признать разрыв прежних отношений  и переход к новым, формализованным  отношениям.

 Можно сформулировать основные принципы, которые необходимо учитывать при формировании управленческой команды.

1) Достижение единой цели управленческой команды. Работа каждого участника команды должна быть направлена на достижение общей для команды цели. Если человек в управленческой команде преследует  исключительно свои цели, то вряд ли он может быть эффективным командным игроком [23].

2) Свободный обмен мнениями. Каждый член управленческой команды должен свободно высказывать свои мысли. Очень часто бывает так, что мнения в команде совершенно противоположны, и кто-то начинает руководствоваться принципом «Я лучше промолчу». При такой формулировке это уже вряд ли можно назвать командой.

3) Лояльность внутри управленческой команды. Управленческая команда должна состоять из лояльных друг к другу сотрудников. Если изначально лояльности нет, заставить быть кого-то лояльным вряд ли возможно.

4) Обмен знаниями. Каждый член управленческой команды должен открыто делиться знаниями и умениями с каждым членом команды, для выполнения поставленных перед командой задач. Как показывает практика, зачастую свободного обмена в управленческих командах нет – люди ревностно относятся к подобным обменам, считая, что их могут обмануть, обойти и тому подобное. Все эти настроения присущи больше рабочей группе, нежели сильной управленческой команде [15].

Когда руководители оценивают свою управленческую команду, руководствуясь данными принципами, то многие понимают, что до команды им еще очень далеко.

Среди технологий командообразования, методов и техник командной работы (необходимых при формировании управленческих команд), важно также отметить следующие. Тренинги навыков имеют обучающий характер. Участники осваивают различные навыки командной работы. Тренинги с техниками символизации направлены не только на обучение конкретным навыкам, но и на согласование целей и ценностей. Активно используются проективные методы и методы работы с символической реальностью. Деловые игры строятся вокруг имитации деятельности. Базой для разработки и проведения деловой игры может стать конкретная проблема,  проектирование предстоящего мероприятия и т.п. Запускаются механизмы саморазвития; формируется разделяемое ценностное и смысловое пространство [21].

Базовые коммуникативные умения включают умение поддерживать контакт (пристройки, открытость/закрытость, дистанция), техники активного слушания, умение задавать активизирующие и уточняющие вопросы, управление невербальным поведением (жестикуляция, контакт глаз, пара и экстралингвистика); организацию пространства и времени; умение убеждать (ключи доступа, метафоры, работа с возражениями, техники конструктивного отказа) [23].

Методы организации внутреннего  взаимодействия включают метод мозгового штурма, метод ролевого обогащения,  методы распределения задач, методики управления групповой дискуссией, техники визуализации и схематизации. Методы организации межгруппового взаимодействия базируются на технологиях проведения деловых и организационно-деятельностных игр, техниках презентаций, техниках публичного выступления и предполагают реализацию принципов организации пространства и критериальности принятия решений.

Среди всего разнообразия технологий командообразования необходимо выбирать именно, что является наиболее актуальным и востребованным на том или ином этапе развития управленческой группы в каждом конкретном случае.

Для решения различных задач применяются соответствующие инструменты и технологии, а результат во многом зависит от того, какой именно метод командообразования используется. В целом можно выделить четыре основополагающих методики командообразования: 1) на основе эмоциональной сплоченности; 2) ролевой подход; 3) проблемно-ориентированный подход; 4) динамический подход. Проанализировав каждый из этих подходов, можно определить их основные плюсы и минусы, выявить результаты, которые могут быть получены посредством применения данных методов.

Таблица 2

Методы  командообразования

2.4. Критерии эффективности управленческих команд

Основополагающим  в работе по построению эффективной  управленческой команды является системный подход, который опирается на следующие принципы. 1) В эффективной команде все ее члены разделяют общие основополагающие ценности. 2) В эффективной команде распределение ролей гармонично соответствует личным и профессиональным характеристикам ее членов. 3) Эффективная команда построена таким образом, чтобы сохранять свою результативность в долгосрочном периоде. 4) Эффективная команда гибко адаптируется к возможным изменениям внешней среды и готовит себе преемников. 5) В эффективной команде оптимально выстроено взаимодействие между первым лицом (лидером) и членами команды.

Эффективную   команду   можно   охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности  любой организационной   структуры,   однако   есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное  и  заинтересованное  обсуждение   возникающих проблем дополняют ее характеристику [15].   

Эффективной можно назвать такую команду, в которой  неформальная и открытая атмосфера; задача хорошо понята и принимается; члены группы прислушиваются друг к другу;  в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;  в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;  конфликты и разногласия между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей; группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свое предназначение, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов [14].

Критерии  эффективно работающей команды можно  сформулировать следующим образом.

1. Управленческая  команда легко собирается вместе. Никто не опаздывает. Этот пункт отражает энергетическую согласованность командных действий, своего рода тест. Насколько слаженно собирается команда, настолько согласованно будут решаться другие задачи.

2. Члены  команды имеют единое представление  об общекомандных целях и задачах, перспективах развития. Должна быть ориентация на общекомандный результат, а не на выполнение отдельных операций участниками команды. Акцентируется внимание на сильных и слабых сторонах участников команды, а не команды в целом. Иногда руководителю проекта целесообразно анкетировать членов команды относительно общего видения, тактических и стратегических целей проекта и деятельности команды и проанализировать (можно анонимно или вместе с командой) каждую анкету. Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов команды на управленческую борьбу с отдельными людьми или системами. Восстановление целевых ориентиров чаще всего возвращает участников команды на путь конструктивного достижения результата [18].