Технология и моделирование процесса выработки управленческих решений

·чрезмерная стоимость (выгоды от использования модели должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение моделей и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации.

2. Построение  «дерево целей»

Под целью организации обычно понимается некий ожидаемый результат или же некоторое будущее желательное состояние какого-то объекта (организации в целом, показателей ее деятельности, направления бизнеса, функционального блока, производственного комплекса и т.п.).

В общем  случае цель может быть охарактеризована через:

• качественное описание, выраженное на естественном языке;

• количественные показатели и их ожидаемые значения;

• временной  горизонт – время, отведённое на её достижение 

Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, — функциями.

Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих  отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется  и в случае «слабых» иерархий.  

Данный метод  широко применяется для прогнозирования  возможных 

направлений развития науки, техники и технологий. Таким образом, так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

Порядок построения дерева целей

Основой для построения вершины дерева целей  становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии  организации. Здесь следует обратить внимание на то, что стратегически  значимыми следует признать не только те цели, которые определяют направления  стратегического развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления и посистем, связанных  с производством и обеспечением.

Достижение  стратегических целей обеспечивается достижением как операционных (регулярных, перманентно достигаемых) целей, так  и проектных (уникальных по своему содержанию) целей.

Цели  в рамках модели необходимо тщательно  классифицировать и соответствующим  образом структурировать в рамках диаграмм - таким образом, чтобы они  становились презентабельными и  максимально понятными для их читателя.

Выделение, описание и иерархическое упорядочивание каждой из целей выполняется посредством  выполнения ряда соответствующих аналитических  процедур и процедур согласования и  утверждения.

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ

Построение  дерева целей идет «сверху вниз», то есть от общих целей к частным, путем их декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого  уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей может  быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные  основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организационной структуры, по региональной структуре системы  и т. д.

Один  из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели  лишает полноты или меняет само понятие  исходной цели.

3.Условия  оптимизации управленческих  решении

Принятие решений  является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессетрудовой деятельности и управления организацией.

Управленческое  решение – это выбор альтернативы, т.е.способа решения. Известный  специалист в области проблем современного управления Ф. Харрисон высказался по поводу принятия решения следующим  образом: « Принятие решений –  это интегральная часть управления организацией любого рода».

Наиболее распространенными  методами оптимизации управленческих решений являются: математическое моделирование; метод экспертных оценок; метод мозгового штурма (мозговая атака); теория игр.  

Математическое  моделирование применяют в тех  случаях, когда управленческое решение  принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко  формализована. Широкое использование  математических моделей позволяет  дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант  ее решения.

Основными этапами  оптимизации управленческого решения  с помощью математических методов  являются:

Постановка  задачи.

Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

Анализ  и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

Построение  математической модели.

Математическое  решение модели.

Логическая  и экспериментальная  проверка модели и полученного с ее помощью решения.

Разработка  рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.  

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может  быть решена математическими методами. 

Метод экспертных оценок представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого  решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения  выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется  в виде документа, в котором фиксируются  ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда  и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется  объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и  полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами. 

Наиболее  эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных  процессов, имеющих  в основном качественные характеристики, при  прогнозировании  тенденций развития торговой системы, при  оценке альтернативных вариантов решения. 

Метод мозгового  штурма (мозговая атака) применяется  в тех случаях, когда имеется  минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для  ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном  обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

все высказываются  по очереди;

говорят лишь тогда, когда могут предложить новую  идею;

высказывания  не критикуются и не осуждаются;       

все предложения  фиксируются.

Обычно  этот способ позволяет  быстро и правильно  решить возникшую  проблему.  

Разновидностью  метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит  в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных  сфер деятельности, взаимодействующие  между собой. Например, к решению  о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого  и финансового подразделений  фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов  оптимизации управленческих решений  в условиях рыночной конкуренции  является использование методов, используемых в теории игр, суть которых состоит  в моделировании воздействия  принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы  приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно  отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе. 

Методы оптимизации  управленческих решений могут дополнять  друг друга я использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации  управленческих решений  в значительной мере зависит от информационного  обеспечения менеджмента.

Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений  «рингисэй», обеспечивающая углубленную  проработку и согласование решений.  

Классическая  процедура «рингисэй» предусматривала  многократное согласование подготавливаемого  решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление  предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее  все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых  сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов  и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения  по всем отделам, имеющим отношение  к данному вопросу), а затем  более высокими руководителями - заместителями  и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными  печатями десятков начальников различных  рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том  или ином уровне собираются консультативные  совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет  безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу  мнений при обсуждении решений. Но так  происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к  начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать  мнение руководителей, чем к продвижению  их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный  и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений. 

4. Процесс реализации  управленческих решений

Технология  менеджмента рассматривает принятие УР как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

1. подготовки УР - проводится экономический анализ ситуации на микро- и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. 
2. принятие УР осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. 
3. реализации УР принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляются контроль за ходом его выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

На стадии подготовки управленческого решения  проводится  экономический анализ ситуации на микро - и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации,  а  так  же  выявляются  и  формулируются  проблемы,   требующие решения.

 На  стадии  принятия  решения   осуществляются   разработка   и   оценка альтернативных   решений   и   курсов   действий,   проводимых   на   основе многовариантных  расчетов;  отбор  критериев  выбора  оптимального  решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются  меры для конкретизации решения и доведения его  до  исполнителей,  осуществляется  контроль  за  ходом  его выполнения, вносятся необходимые  коррективы  и  дается  оценка  полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение  имеет  свой конкретный результат, поэтому цель  управленческой  деятельности  состоит  в нахождении так форм, методов,  средств  и  инструментов,  которые  могли  бы способствовать достижению оптимального результата в  конкретных  условиях  и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными принимаемыми на  основе экономического анализа и многовыриантного расчета, и  интуитивными,  которые хотя  и  экономят  время,  но  содержат  в   себе   вероятность   ошибок   и неопределенность.