Технология управления персоналом организации

Центр оценки. Центры оценки впервые были созданы в штатах во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы – предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Расстановка и адаптация персонала

 

Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой.

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

• равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
• использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией;
• обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
• обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. с получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.

Включаясь в трудовую деятельность, работник определяет свое отношение к выбранному месту работы и профессии. Процесс адаптации к конкретной трудовой ситуации представляет собой освоение условий, во-первых, производственной деятельности, во-вторых, поведения в данном трудовом коллективе.

Выделяют следующие виды адаптации:

Профессиональная:

• основные профессии;
• переквалификация;
• профмобильность;

Психофизиологическая:

• санитарно-гигиенические условия;
• режим работы;
• комфорт,
• удобство рабочего места;
• содержание и характер труда (индивидуальный - коллективный, ручной - автоматизированный);

Социально-психологическая:

• вхождение в класс, социальную группу, слой, поселенческую структуру и т.д.

Все эти виды адаптации выступают как неразрывные стороны единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. Ее особенность состоит в том, что адаптационные связи направлены в основном от производства к работнику, который вынужден приспосабливаться к требованиям производства.

 

 

 

3. Деловая оценка персонала.

 

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
• разработка программы его развития;
• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
• определение способов внешней мотивации работника.

Для того чтобы не допустить ошибок деловой оценки персонала необходимо выполнять следующие обязательные мероприятия:

• разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или  специализированных оценочных центров;
• определение времени и места проведения деловой оценки;
• установление процедуры подведения итогов оценивания;
• проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;
• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1. сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;
2. обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;
3. подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;
4. проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;
5. формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;
6. принятии решений экспертной комиссии по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующем лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения коллег и работников, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками, подчиненных, специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессионально поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда следует различить “жесткие” и “мягкие” показатели. К “жесткие” показателям можно отнести производственную систему организации, подразделения систему управления, имеющие взаимосвязь с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агент, ремонтные службы. Эти показатели легко измеримы и охватываются информационной системой организации.

“Мягкие” показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (исследовательских подразделениях).

Под условиями достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе. Самостоятельность в решении тех или иных задач и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало , а способствовало достижению определенных результатов.

Личностные качества, эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требует осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Высвобождение персонала.

 

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Следует различать понятия “высвобождение” и “увольнение”. Увольнение – прекращение трудового договора между администрацией и сотрудником. Планирование высвобождения, или сокращения, персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Это позволяет регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной квалификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

• увольнение по инициативе работника (по собственному желанию);
• увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации);
• выход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации является уход работника по собственному желанию. Этот переход в большинстве сотрудников рассматривается позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются, либо сотрудник готов к подобным изменениям.

Чтобы оценить происходящие событие предлагается провести заключительное интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения. Помимо этого в процессе заключительного интервью могут решаться более практические вопросы, например информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т.п. Главными целями заключительно интервью являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации.

Увольнение по инициативе администрации – чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации – является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность.  Этот период переживается тяжело, потому что затрагивает все важнейшие стороны труда – профессиональные, социальные, личностно-психологические. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, - либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает три этапа: подготовка; передача работнику сообщение об увольнении; консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:

• ликвидация организации, сокращение численности или штата работников;
• несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;
• неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;
• прогул, в том числе отсутствие на работе более четырех месяцев подряд;
• неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;
• восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;
• появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;
• совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;
• однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителем своих служебных обязанностей;
• совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;
• совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

Второй этап мероприятий – доведение до сотрудника сообщения об увольнении – делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап – консультирование – является центральным звеном во всем процессе управления высвобождения персонала. На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места. Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест.

Следует отметить, что одной причин высвобождения может быть окончание срока контракта.

Выход на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения.  Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому этот процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточного пристального внимания. Это внимание исходит от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного  возраста находит в проведении определенных мероприятий.