Теоретические аспекты портфельного анализа

Еще одним методом  портфельного анализа является матрица SPACE (рис.4) - определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. Факторы стабильности обстановки оцениваются по критериям: технологические изменения, темпы инфляции, изменчивость спроса, диапазон цен конкурирующих продуктов, препятствия для доступа на рынок, давление конкурентов, ценовая эластичность спроса. Факторы промышленного потенциала оцениваются по критериям: потенциал роста, потенциал прибыли, финансовая стабильность, уровень технологии, степень использования ресурсов, капиталоинтенсивность, легкость доступа на рынок, производительность, задействование производственных мощностей. Факторы конкурентных преимуществ оцениваются по следующим критериям: доля рынка, качество продукции, жизненный цикл продукта, цикл замены продукта, лояльность покупателей, использование мощностей конкурентами, вертикальная интеграция. Факторы финансового потенциала оцениваются по критериям: прибыль на вложения, финансовая зависимость ликвидность, необходимый / имеющийся капитал, поток средств, легкость ухода с рынка, риск предприятия.

 

Рис.4 Матрица SPACE [2,c.101]

 

Оценив значение каждого  фактора, необходимо вычислить среднее  значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат. В результате получится четырехугольник. Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется по общему вектору развития как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное.

В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:

1. Агрессивное. Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на: расширение производства и продаж, ценовую войну с конкурентами, освоение новых секторов рынка, продвижение брендов;

2. Конкурентное. Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: поиск финансовых ресурсов, развитие сбытовых сетей;

3. Консервативное. Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: снижение себестоимости при повышении качества товара, сокращение производства и выход на более перспективные рынки;

4. Оборонительное. Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является: особое внимание механизмам парирования угроз, уход с рынка;

Глава 2. Общая характеристика и динамика развития ООО «Холдинг-Центр».

2.1 История  создания и общая характеристика.

История компании "Холдинг-центр" дает первичные посылки к анализу деятельности, представление о том, что к настоящему моменту предприятие уже имеет сложившуюся диверсифицированную структуру, а также позволяет позиционировать на кривой жизненного цикла.

Развитие предприятия  можно разбить на этапы, которым  соответствуют свои зоны хозяйствования. Исходя из них, формировалась и производственно-географическая структура предприятия.

1. Производство строительно-монтажных работ.

Компания "Холдинг-центр" была создана в сентябре 1997 г. Профилирующим направлением ее деятельности изначально было выбрано строительно-монтажное. Предприятие обладает большой инженерно-технической базой: комплексные участки монтажников и наладчиков, квалифицированный проектный отдел, отдел автоматизации и телемеханики, участок электроснабжения, отдел технического обслуживания – всё это позволяет ему предоставить оптимальное техническое и коммерческое решение любой производственной задачи. Все отделы укомплектованы необходимой нормативно-технической базой;

2. Промышленно-гражданское строительство.

Если в начале своей  деятельности "Холдинг-центр" занималось только строительно-монтажными работами уже возведенных объектов, то в последующие годы резко возросли объемы общестроительных работ. При возросших потребностях в промышленно-гражданском строительстве были созданы подразделения предприятия: завод железо-бетонных изделий, автобаза, управление механизации в п.Кожва.

Комплекс общестроительных работ стал включать в себя: подготовительные и земляные работы; устройство и  монтаж бетонных и железобетонных конструкций; монтаж легких ограждающих конструкций (металлические, из экструзионных панелей и плит, каркасно-обшивные перегородки); отделочные работы; устройство полов и санитарно-технические работы.

Общестроительные работы проводились на территории республики Коми: в г.Ухта, г.Сыктывкар, г.Печора, г.Воркута, поселке Чинья-Ворык, поселке  Нижний Одес и др.

Также компания предоставляла  услуги по гарантийному и послегарантийному  обслуживанию объектов.

Для проведения комплекса  общестроительных работ в 2001-2002 гг. были созданы новые предприятия: ООО "Монтажком" (г.Воркута), ООО "Авангард" (г.Сосногорск), ООО "Авангардмонтаж" (г.Сосногорск), ООО "Авангардпроект" (г. Сыктывкар). Руководство компании рассматривало создание этих предприятий как начальный этап дальнейшей реструктуризации компании;

3. Спад производства и поиск рыночной ниши.

В 2002-2003 гг. объемы строительства резко упали. С 2004 г. резко сократился пакет заказов на строительство объектов. Как следствие произошло сокращение, как рабочих, так и инженерных сотрудников. Перед "Холдинг-центр" стоял вопрос существования вообще. Объемы строительства падали, заказов на новые объекты не было, постоянные затраты оставались на прежнем уровне - это содержание двух детских садов, жилой фонд, две базы отдыха. С такими накладными расходами практически невозможно было жить. Руководство приняло решение освободиться от лишних затрат. Детские сады и базы отдыха закрыли. В 2003 г. все подразделения вышли из состава "Холдинг-центр", произвели разделительный баланс, предприятия получили статус общества с ограниченной ответственностью. Согласно разделительному балансу, весь жилфонд оставили в собственности предприятий, а такие основные фонды как автомобильная техника, крановое хозяйство, землеройная техника и другое строительное оборудование оставили в собственности "Холдинг-центр". Неплатежи заказчиков, огромные убытки от социальной сферы, большие долги по налогам и заработной плате привели дочерние предприятия к банкротству. В 2004-2005 гг. восемь предприятий были признаны банкротами.

С потерей объемов  сокращалась численность работающих. В 2004 г. она составила менее семиста человек.

В течение 2005-2006 гг. "Холдинг-центр" учредило новые предприятия со статусом юридического лица: ООО "Висонастрой" (г.Воркута), ООО "Висонамонтаж" (г.Печора), ООО "Ухтастройконструкция" (г.Ухта), ООО "Кожвамонтаж" (п.Кожва), ООО "Сосногорсквисонастрой" (г.Сосногорск), ООО "Сыктывкармонтаж" (г.Сыктывкар).

При недостаточности  объемов работ по строительно-монтажным  работам в сфере промышленно-гражданского строительства предприятие вынуждено  было искать иные сферы приложения сил, в частности заняться жилищным строительством, заниматься перепродажей сырья и материалов, организацией мини-рынков в северных городах, также оно занималось прочей деятельностью, не связанной со строительством.

Наиболее интересной сферой оказались работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций и внутренних инженерных систем и оборудования.

Таблица 1 "Результаты устройства инженерных сетей и коммуникаций в 2004-2009гг."

	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Оборудовано кв. м	4 тыс.	9 тыс.	14,3 тыс.	5,6 тыс.	11,3 тыс.	11,1 тыс.

 

"Холдинг-центр" оборудовало различные типы сооружений. Это и быстровозводимое жилье из объемных блоков, выпускаемых заводом ЖБИ, и дома по эксклюзивным проектам из современных материалов, с экспериментальными системами коммунальных услуг, и офисные здания, и компрессорные станции, и периметральные ограждения.

4. Диверсификация и  реструктуризация производства.

Реструктуризация "Холдинг-центр" началась в 2005- 2006 гг.

В 2005 г. объемы выросли, предприятие получило заказы на капитальный ремонт нескольких компрессорных станций Вуктыльского ЛПУ МГ ООО "Севергазпром" и Микуньского ЛПУ МГ ООО "Севергазпром", были выполнены работы по капитальному ремонту систем связи сосногорского ГПЗ, появились объемы по капитальному ремонту системы инженерных средств охраны и системы периметральной охранной сигнализации УРТО "Севергазэнергоремонт" ООО "Севергазпром" [32].

В 2005-2006 оборудована ГНПС "Уса" системой периметральной охранной сигнализации, системой охранного освещения, системой охранного телевидения, системой контроля и управления доступом, защитное ограждение.

Реструктуризация деятельности предприятия позволила эффективно выполнить заключенные договора на строительство. Она отличается от предыдущих реорганизационных мероприятий по некоторым аспектам.

Таблица 2 "Отличия реструктуризации 2005-2006 гг. от реорганизации 2002-2003 гг.".

Реструктуризация 2005-2006 гг.	Реорганизация второй половины 2002-2003 гг.
1. Направлена на увеличение  конкурентоспособности компании	1. Направлена на выживание компании
2. Выборочная диверсификация  деятельности, которая соответствует  стратегии предприятия	2. Хвататься за все,  лишь бы получать деньги
3. Выбор формы подразделения  и создание структур в рамках  дивизиональной структуры управления холдингом	3. Создание и ликвидация  дочерних структур для очищения  от долгов
Итого: главная цель компании – это рост по различным направлениям, увеличение инвестиционной привлекательности	Итого: главная цель компании – это достижение стабилизации, обеспечение безопасности существования

В рамках реструктуризации на предприятии производится ревизия  всех сторон деятельности:

1. Занимаемых рынков;
2. Финансово-экономическое положения;
3. Персонала.

В конце 2006 - начале 2007 г. руководством предприятия было принято  решение о разработке и необходимости внедрения документации в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и СТО Газпром 9001-2006. В настоящее время Система менеджмента качества применительно к строительству зданий и сооружений, проектированию зданий и сооружений, обслуживанию инженерных сетей и систем успешно внедрена и действует, подтверждением является сертификат соответствия, полученный компанией в январе 2009 г.

В итоге следует отметить, что на сегодняшний день "Холдинг-центр" является предприятием, предлагающим различный спектр услуг в строительно-монтажной сфере. Оно работает на рынках многих городов, имеет устоявшиеся за несколько лет работы отношения с заказчиками и поставщиками. За время своей работы компания пробовала получать прибыль в различных сферах деятельности: промышленное строительство, жилищное строительство, содержание баз отдыха и гостиницы, перепродажа сырья и материалов, организация мини-рынков, транспортные услуги. Некоторые из них оказались убыточными, последствия от их внедрения оказывают негативное влияние на компанию по сегодняшний день.

2.2 Стратегический  анализ среды холдинга.

Стратегический анализ среды холдинга включает в себя анализ макроокружения, анализ непосредственного  окружения и анализ внутренней среды  предприятия.

Для анализа макроокружения компании "Холдинг-центр" используется метод PEST (SТЕР)-анализа - это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Таблица 3. "PEST – анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации "Холдинг-центр" на перспективу до 2015 г."

Политика	Экономика
1.Ужесточение государственной  политики в области противопожарной  безопасности.	1.Экономическая ситуация в РФ после кризиса начинает стабилизироваться, "размораживаются" многие строительные объекты.
2.Начало государственной  программы (проекта) "Безопасный город".	2.Темпы инфляции по  прогнозу Минэкономразвития в  2010 г. составят 8,5 – 10 %.
3. Смена муниципальной и республиканской власти	3. Курс рубля к доллару  составляет 29,22 рубя. Наблюдается снижение  курса доллара с начала 2010 г.
	4. Ставка рефинансирования  составляет 8,5 %. Наблюдается тенденция  снижения ставки рефинансирования.
	5.Затраты на основные внешние издержки возрастают.
Социум	Технология
1. Произошло изменение  в базовых ценностях в связи  с экономическим кризисом: для  человека менее важным аспектом  стала престижность работы, многие  неработавшие ранее женщины стараются  устроиться на работу	1.Появление новых доступных  технологий
2. Снижение уровня  жизни всех слоев населения	2. Появление новых  материалов
3. Меняется отношение  к работе, люди становятся более  ответственными, так как боятся  потерять работу	3.Широкое распространение  автоматизации работ
4. Демографическая ситуация  характеризуется снижением рождаемости  и ростом смертности. Эта тенденция  характерна для республики Коми. В этом можно убедиться, обратившись  к нижеизложенным данным.
5.Падение значимости  официального заработка в структуре доходов
6. Повышение уровня  образования, многие уволенные  работники проходят систему переподготовки