Теоретические и методические аспекты анализа маркетинговых возможностей предприятия

Стратегический анализ макросреды проводится в четыре этапа:

1.   изучение и мониторинг  макросреды с целью обнаружения  фактических или потенциальных  изменений в социальных, технологических, экономических и политических  сферах;

2.   оценка необходимости  и значимости изменений для  отрасли, рынков и организации;

3.   детальный анализ  каждого соответствующего изменения  и характер их взаимоотношений;

4.   оценка потенциальных  воздействий и изменений на  рынок, отрасль и организацию. 

Выполняя СТЭП – анализ, менеджеры организации изучают влияние каждого фактора на:

·   внутреннюю деятельность организации, т.е. влияние СТЭП - факторов на стратегии, ресурсы, систему ценностей;

·   рынки организации, т.е. влияние  СТЭП–факторов на товарный и ресурсный рынок;

·   отрасль, в которой функционирует организация, т.е. влияние  СТЭП–факторов на п факторы конкуренции (покупательская способность, потенциальные возможности поставщиков, угроза вторжения, угроза со стороны товара-заменителя, конкурентное соперничество).

Анализ макросреды является прежде всего взглядом на будущие перспективы организации. Сложность и турбулентность окружающей среды затрудняет прогнозирование возможных проблем. Т.о. в результате анализа менеджеры располагают информацией, необходимой для принятия стратегических решений. В связи со сложностью анализа окружающей среды его можно упростить, разбив на небольшие социальные, технологические, экономические и политические сферы. Далее изучаются эти сферы для определения их потенциальных влияний на организацию и ее окружение. Процесс макроэкономического анализа должен быть непрерывным, чтобы все происходящие перемены были своевременно отражены в нем.

2.2. Формирование  рыночной стратегии

Определение конкурентов как стратегических групп.

Совершенно иной подход к построению конкурентной структуры отрасли представляет собой концепция стратегической группы.

Стратегические группы не могут быть определены однозначно, но они состоят из фирм, владеющих схожими компетенциями, удовлетворяющих потребности покупателей на одних и тех же рыночных сегментах и производящих товары и услуги одинакового качества. Такой анализ позволяет менеджерам компаний сопоставить результаты деятельности их компании с результатами деятельности ее ближайших конкурентов относительно прибыльности, разделения рынка, производимого товара, торговой марки, лояльности покупателей к их товару, ценам и т.д.  Также концепция стратегических групп также может использоваться для прогнозирования будущих стратегий рыночных соперников.

Но помимо существующих конкурентов необходимо рассмотреть и потенциальных, которые своим появлением на рынке определяют новые стратегии компании.

Изучение соперников.  

Знание конкурентов и их действий дает ряд преимуществ. Во-первых, изучение стратегически сильных и слабых сторон соперника может помочь определить требующие оперативного вмешательства возможности и угрозы. Во–вторых, прогнозирование будущих стратегий конкурентов позволяет определить и оценить потенциальные возможности и угрозы. В–третьих, от способности предсказать вероятные реакции главных соперников может зависеть само решение о выборе стратегической альтернативы. А также анализ конкурентов может привести к определению требующих постоянного мониторинга стратегических неопределенностей.

Конкурентный анализ находится под влиянием восьми факторов, как показано на рисунке.

1.   Размер, рост и  прибыльность.

В качестве индикаторов жизнеспособности бизнес–стратегии можно рассматривать уровень и темпы роста объема продаж и доли рынка. Сохранение прочных рыночных позиций или быстрый рост обычно являются признаками сильного конкурента и успешной стратегии, а ухудшение позиций может быть сигналом о предстоящих финансовых или организационных трудностях и незаинтересованности либо неспособности компании к осуществлению определенных стратегий. Чтобы получить приблизительную оценку совокупного объема продаж крупной компании американские специалисты предлагают следующий способ: надо умножить численность персонала на 20000$ (численность персонала узнать несложно).

 

Информация о прибыльности позволяет определить наличие у конкурента доступа к инвестиционному капиталу.

Но надо помнить, что не вся необходимая информация нам доступна и не вся она может быть оценена с приемлемой точностью.

2.   Имидж и стратегия  позиционирования.

Чтобы определить альтернативные способы позиционирования необходимо для начала составить представление об имидже и личностях основных конкурентов. Их слабые стороны могут рассматриваться как возможности для дифференцирования и создания преимущества. Сильные качества личности конкурента должны быть ориентирами, которые необходимо превзойти.

Частично информацию о об имидже и позициях соперников можно узнать из изучения их товаров, рекламы, упаковки и деятельности на рынке, для наиболее точных портретов необходимо исследование потребителей. Оно начинается с качественного исследования, когда выясняется, что именно компания и ее торговые марки означают для покупателей, какие ассоциации они вызывают? Если бы компания была человеком, как ее воспринимали бы покупатели? В чем ее сущность?

3.   Задачи и заинтересованность.

Знание задач и интересов конкурента позволяет сделать вывод об удовлетворенности текущими показателями результатов деятельности или о возможных изменениях в его стратегии.

4.   Текущая и прошлая  стратегии конкурентов.

Внимание следует уделить не оправдавшим ожидания соперника стратегиям, возможно он не рискнет попробовать аналогичный план еще раз, а традиционным. Знание традиционных для каждого соперника способов выпуска новых продуктов или рыночных доходов помогает определить будущие направления роста.

5.   Организация и  культура конкурента.

Знание предыстории и опыта руководителей компании – конкурента позволяет достаточно точно предсказать их будущие действия. Культура организации, проявляющаяся в ее структуре, системах и людях, нередко оказывает на стратегию всестороннее влияние. В целом, такие организационные элементы, как культура, структура, системы и люди сужают спектр возможных стратегий.

6.   Структура издержек.

Информация о структуре издержек конкурента, особенно, если он осуществляет стратегию низких затрат позволяет предсказать его будущую ценовую стратегию и уровень ее относительной стабильности. Необходимо оценить как переменные, так и постоянные издержки. Выводы о структуре издержек могут быть сделаны на основе следующих данных о конкуренте.

·   Численность персонала и грубые оценки оплаты труда производственных рабочих и накладных расходов.

·   Относительные затраты на сырье, материалы и закупаемые комплектующие.

·   Объем инвестиций в запасы, производственные здания, сооружения и оборудование.

·   Количество заводов и их объемы выпуска.

7.   Барьеры на выходе.

Высота выходных барьеров определяет возможности фирмы оставить в случае необходимости данную сферу бизнеса; т.о. они являются индикаторами ее заинтересованности. К ним относятся:

· Специализированные активы (здания, сооружения, оборудование и другие активы, использование которых для выпуска иной продукции затруднено, поэтому они обладают низкой ликвидационной стоимостью)

· Постоянные издержки, такие как затраты на оплату труда, аренда, техническое обслуживание и ремонт оборудования;

· Связи с другими бизнес–единицами фирмы, обусловленные имиджем компании или совместным пользованием производственных и других мощностей, каналов распределения или торгового персонала;

· Законодательные и социальные барьеры.

· Влияющие на экономические решения гордость высшего руководства, эмоциональная привязанность к компании, ее трудовой коллектив.

8.   Оценка сильных  и слабых сторон.

Знание сильных и слабых сторон позволяет оценить способности организации к осуществлению различных стратегий. Также оно учитывается при определении и выборе стратегических альтернатив. Конечная стратегия – это стратегия, противопоставляющая «наши» сильные стороны слабостям конкурентов, а зная их сильные стороны, необходимо определить способы их нейтрализации.

Сбор информации о конкурентах.

Источников информации о конкуренте очень много, как легальных так и не легальных.

Информацию можно почерпнуть из СМИ, библиотек, Интернета, посредством прямых контактов (посещение предприятий), маркетинговые исследования (опросы потребителей), инжиниринг (сопоставление продуктов).

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий. Портер разработал модель анализа природы и уровня конкуренции внутри отрасли, отметил, что существует пять конкурентных факторов, определяющие уровень конкуренции. Модель Портера приобрела широкое применение.

Анализ конкурентов во многом зависит от информации. Большинство людей, вовлеченных сегодня в стратегический менеджмент, скажут, что это – одно из важнейших этапов эффективного планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вывод

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели. В условиях развитого рынка разработка и применение рыночной стратегии – одна  из важнейших функций руководителей высшего звена. Стратегическое планирование опирается на четко сформулированные цели организации, Она включает основные пути реализации этих целей.

В основе стратегического рыночного управления лежит предположение о том, что в условиях высокотурбулентной внешней среды циклическое планирование неприменимо.чтобы справиться со стратегическими сюрпризами в виде неожиданных угроз и возможностей, стратегические решения должны приниматься быстро независимо от цикла планирования.

Важнейшими составными частями разработки рыночной стратегии является:

·   анализ внешней и внутренней среды организации;

·    анализ покупательского спроса;

·    анализ конкурентов.

Организация  должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз.

После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны внутренней и внешней среды.

Задача разработки рыночной стратегии относится к руководителям высшего звена, но в процессе ее реализации необходима сплоченная работа всего персонала организации.

Процесс формирования рыночной стратегии достаточно трудоемкий, требует большого внимания и тщательного анализа факторов, влияющих на деятельность организации,     для анализа привлекаются высоко квалифицированные специалисты в этой области.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений в  условиях  постоянно изменяющейся   внешней    среды, в которой ведет свою деятельность организация. 

Значение    рыночной стратегии для деятельности организации не преувеличено, от того, как осуществляется стратегия зависит то создаст ли она трудности или сделает успешной организацию.

Маркетинговые возможности предприятия представляют собой сложившеесясооношение определенной области потребительских нужд и реальных ресурсов (потенциала) предприятия по их удовлетворению для получения прибыли. Маркетинговые возможности — это привлекательные направления усилий предприятия на рынке (участках рынка) для получения прибыли.

Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике.

Сущность методики ситуационного анализа заключается в последовательном рассмотрении (по выбранному кругу) элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия.

Существуют типовые вопросники по каждому из элементов, но они также могут разрабатываться самостоятельно самим предприятием. Ответы на вопросы можно получать как индивидуальным, так и групповым способами (экспертные оценки).

Основное внимание при проведении ситуационного анализа уделяется изучению положения предприятия в ее фирменной среде (или микросреде): знание состояния рынка, учет поведения потребителей, оценка реакции предприятия на действия конкурентов, политика относительно поставщиков и посредников и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы