Теоретические основы аудита увольнений

Основные законодательные и  нормативные правовые документы, используемые при  аудите увольнений:

      1) Конституция Российской  Федерации;

      2) Трудовой кодекс  Российской Федерации;

      3) коллективный договор,  трудовые договоры;

      4) внутренние документы:

      а) по учету  использования рабочего времени  и расчетов с персоналом: записка  – расчет при прекращении действия  трудового договора с работником, акты о приемке работ, выполненных  по трудовому договору и т.д.

      б) по учету  кадров: личная карточка работающего,  приказ о переводе работника  на другую работу, приказ о  прекращении действия трудового  договора;

      в) по организации  предприятия, по реорганизации,  по ликвидации;

      г) по организационно  – нормативному регулированию  деятельности: должностные инструкции, правила внутреннего трудового  распорядка, структура и штатная  численность и т.д.

      Сложность и многогранность  объекта и целей аудита увольнения  персонала предполагают использование  многообразного методологического  инструментария проведения проверки  и анализа, который можно разделить  на три основные группы методов:

      1)организационно-аналитические,  предполагающие проверку документации  и отчетности, анализ трудовых  показателей, свидетельствующих  о результативности деятельности  организации и ее персонала. Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.;

      2)социально-психологические  методы, заключающиеся в проведении  самостоятельных социологических  опросов, анкетирования, индивидуальных  и коллективных бесед, интервьюирования  работников различных уровней  и категорий;

      3)экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.⁵

      Объективный характер  проверки складывается из оценки: фактических социально – трудовых  отношений на объективном и  субъективном уровне, в частности  соблюдение законодательства в  рамках формальных процедур процесса  прекращения трудовых отношений  между работодателем и наемным  работником, действенности механизма  закрепления кадров  на предприятии,  общего состояния правовой и  организационной культуры внутренней  среды субъекта экономики.

      Если не углубляться  в многовариантные особенности  сферы увольнений, то основная  задача проверки – оценка состояния  трудовых отношений в процессе  сокращения и высвобождения персонала.  Существенной характеристикой деятельности  работодателя является наличие  (отсутствие) социально и экономически  обоснованного плана сокращения  персонала и характер организации  выполнения мероприятий в соответствии  с планом.

      При изучении мероприятий  аудитор проверяет:

      -обоснованность  выводов администрации о необходимости  сокращения персонала;

      - правовой характер, формат и итоги консультаций работодателя и выборного профсоюзного органа в период времени, превышающий два месяца до официального уведомления об увольнении (предпочтительным результатом консультаций являются согласованные позиции о действиях, позволяющих избежать или максимально сократить негативные последствия предстоящей акции увольнения), последствия воздействия отдельных мероприятий и их совокупности на профессиональную и квалификационную характеристику персонала, состав профессионального ядра коллектива, организационную и функциональную структуру управления;

      -обоснованность  предложений работодателя о принципах  и критериях подхода к персональному  сокращению;

      -целесообразность  и эффективность мер, альтернативных  сокращению: обучение и переобучение  работников для занятия вакансий  рабочих мест, сокращение рабочего  времени и временные отпуска  с частичной компенсацией потерь  заработной платы;

      -затраты по мероприятиям: на организационное и финансовое обеспечение альтернативных сокращению вариантов и возможный эффект, который может быть достигнут в перспективе, на проведение сокращения: законодательное обусловленные льготы и компенсации, возможные судебные издержки, частичные потери имиджа и корпоративной идентичности из-за нарушения баланса отношений между субъектом экономики и обществом, между работодателем и оставшимися сотрудниками (затраты в связи с ростом дефицита недоверия к администрации    и чувства неуверенности, снижением мотивации труда и его результативности);

      -степень и своевременность  информирования персонала о причинах  и задачах планируемых организационных  изменений.

    

 

Миссия аудита увольнений

      Аудитор изучает  внешнюю информацию о субъекте  экономики – информацию органов  печати, судебных и других надзорных  органов, местных органов исполнительной  власти, отраслевого профсоюза и  т.д. Аудитор запрашивает в  кадровой службе три списка  уволенных: по собственному  желанию,  по инициативе администрации,  в связи с выходом на пенсию. Он анализирует показатели движения  персонала. Просматривает внутренние  документы предприятия по вопросам  увольнения: зарегистрированные заявления,  жалобы, решения профсоюзной организации,  изучает круг вопросов, по которым  необходимо получить дополнительные  свидетельства для последующей  правовой политики увольнений, проводимой  работодателем. Аудит анализирует  факты коллективных или массовых  сокращений по инициативе работодателя.

      Миссия аудита  увольнений:

      1)     оценка  соблюдения положений законодательства  при сокращении и высвобождении  персонала;

      2)     оценка  эффективности деятельности, направленной  на закрепление кадрового потенциала  субъекта экономики. Эта  деятельность  может иметь внутренний и / или внешний характер (например, если аудируемый объект является филиалом компании и территориально расположен отдельно).

      Для оценки управления  процессом сокращения персонала  аудитор выявляет приоритетные  направления действий работодателя:

      1) отсутствие программной  стратегии, снижение производственных  затрат, включая издержки на персонал, замена кадрового состава на  более дешевую рабочую силу;

      2) сохранение основного  состава профессиональных кадров, максимальное сохранение наличного  состава кадров, подготовка кадров  в связи с новыми направлениями  деятельности.

      В ходе проверки  перед аудитором будет возникать  вопрос: необходимо ли оценивать  в формате существенности обстоятельства, которые уже свершились и имели  формально неоспоримые правовые  последствия, а по существу  нарушили трудовые права работников, например, работодатель внес изменение в трудовой договор с письменного согласия работника, который может иметь принудительный характер. Аналогичная ситуация может возникнуть при переводе служащего на другую работу в соответствии с приказом. В последнее время многие нарушения трудового законодательства активно переместились из формального на нейтральную юридически  не регламентируемую почву отношений между руководителем и подчиненным. Слова «собственное желание», «соглашение сторон», «истечении срока действия трудового договора» нередко являются маскировкой подлинных оснований увольнения, относящихся не столько к экономическому поведению работника, сколько к его личностным характеристикам согласно представлениям его работодателя.

 

Этапы проведения аудита увольнения персонала

В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита увольнения персонала 

Классификация типов аудита персонала

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
1. Периодичность проведения	текущий оперативный (специальный) регулярный панельный	проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени  проводится по оперативному распоряжению руководства проводится через определенные промежутки времени проводится с  определенной периодичностью, с неизменными  методикой и инструментарием  на тех же группах людей и тех  же объектах
2. Полнота охвата изучаемых объектов	полный локальный тематический	охватывает все объекты охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект включает все объекты, но по одной тематике
3. Методика анализа	комплексный выборочный	используется весь арсенал методов  анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке
4. Уровень   проведения	стратегический управленческий тактический	оценка производится на уровне высшего руководства оценка производится на уровне линейных руководителей оценка производится на уровне службы управления персоналом
5. Способ проведения проверки	внешний внутренний	проводится силами сторонних специалистов (организаций) проводится работниками  самой организации

Процесс аудита увольнения включает следующие этапы:

1.  Подготовительный (определялась  цель проверки, задачи, формы ее  осуществления, подбирался персонал  для ее осуществления).

2. Сбор информации (систематизировались  и  подбирались законы Трудового  Кодекса, инструкции, трудовые и  иные показатели, внешние источники  СМИ, судебные иски, жалобы и  претензии; проводилось выходное  интервью работников, опрос инспекторов  по кадрам применительно к  ситуации).

3. Анализ информации (обработка  и оценка собранных материалов, подготовка предложений по рационализации  деятельности предприятия и отдела по работе с персоналом).

4. Определение системы мероприятий,  направленных на нормализацию  процесса высвобождения рабочей  силы.

5. Представление аудиторского заключения  руководителю о результатах аудиторской проверки. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации, уточнения. На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации.

 

 

Оценка  устойчивости кадрового ядра организации    

Устойчивость  коллектива следует рассматривать  как развитие трудовых потенциалов  его работников в процессе самого производства. При этом развитие трудовой мобильности работников не отрицает сохранения относительной устойчивости их трудового потенциала по отношению  к избранной профессии, занимаемому  рабочему месту и трудовому коллективу.    

Профессиональная устойчивость работника  означает его способность к сохранению и исследованию в процессе труда  первоначально приобретенного (или  близкого к нему) потенциала при  смене рабочего места или организации. С этим понятием тесно связана  и устойчивость работника по отношению  к рабочему месту, основывающаяся на сохранении у него способности и  интереса к работе на одном и том  же рабочем месте в течение  длительного времени.

Устойчивость в отношении производственного  коллектива - способность работника, изменяя свой трудовой потенциал, адаптироваться к новому содержанию и условиям труда, обусловленных организационно-технической перестройкой производства. Она связана с подвижностью рабочего относительно его рабочего места и его движением внутри организации.      

Любая организация нуждается не в рабочей  силе как таковой, а в работниках, обладающих определенными характеристиками и свойствами, соответствующими требованиям  производства. Отсюда управление устойчивостью  коллектива означает разработку в организации  системы мер к стабилизации тех  работников, которые при условии  сокращения численности способны не только сохранить трудовой потенциал, но и развивать его в будущем.      

Уровень устойчивости коллектива складывается, таким образом, из трех составляющих:

• числа постоянных работников, образующих основу коллектива;
• численности работников, которые в результате проведенных мероприятий удовлетворили свои притязания к производственной и трудовой деятельности;
• неустойчивой части коллектива.

 

    Решение задачи, связанной с повышением уровня устойчивости кадров, возможно путем  применения системного подхода, когда  процесс формирования и функционирования коллектива рассматривается как  сложная социальная система, включающая совокупность следующих элементов: наём персонала, производственная адаптация, потенциальная мобильность персонала, его внутрипроизводственное передвижение и текучесть.    

Каждый  производственный коллектив функционирует  в условиях определенной производственной среды, характер которой определяется возрастом организации, степенью технического оснащения, новизной технологических  процессов, условиями труда и  быта и т.д. Все эти условия  определенным образом отражаются и  преломляются в структуре персонала  организации.     

На  ряде предприятий стараются сделать  так, чтобы командой, ответственной  за будущее предприятия, чувствовало  себя не только высшее руководство  завода.     

Итак, чтобы создать коллектив с  высоким потенциалом развития, способный  решать все более сложные задачи, умные директора выстраивают  следующую систему работы с людьми:

• увольняют ту часть людей, которую не смогут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие;
• выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может работать по-новому;
• активно привлекают новых людей, отбирая суперкадры;
• стараются объяснить людям все свои шаги, увязывая их с будущим предприятия.