Теоретические основы аудита увольнений

 

    Понимание особенностей современного производства помогает выделить первоочередной объект кадровой политики. Им становится кадровое ядро организации, определяемое по признаку обеспечения процесса нововведений на всех его стадиях.    

Коллектив организации разделен на социальные, профессиональные и квалификационные слои и группы, которые по-разному  участвуют или влияют на величину создаваемого конечного продукта. Поэтому  в коллективе можно выделить такие  его части, на которых лежит производство основной доли продукта. Таким "ядром" может являться наиболее стабильная часть коллектива, т.е. лица, имеющие  большой стаж работы в организации, или наиболее квалифицированная  его часть.    

В любом случае в кадровое ядро включаются непосредственные участники нововведенческой подсистемы производства. К ним относятся и исследователи, "генерирующие" идеи, и квалифицированные работники, выступающие с предложениями по совершенствованию продукта и технологии, и, конечно, управляющие различных уровней, заключающие данную работу в определенные организационные рамки. Понятие кадрового ядра распространяется и на очень многих рабочих и специалистов основного производства, работников сферы сбытовой деятельности, поскольку признание любого новшества рынком зависит от качества его "тиражирования" и коммерческого освоения. Остальной персонал образует своего рода периферийную рабочую силу. К ней относятся полу- и малоквалифицированные рабочие, вспомогательные работники и т.д.    

Открытость  современной организации делает границы кадрового ядра очень подвижными, ибо участниками нововведенческого процесса фирмы становятся работники научных и учебных заведений (включая учащихся), а также других предприятий на временной основе.    

В условиях, когда основная масса работников, увольняющихся по собственному желанию, состоит из тех, кто имеет малый  стаж работы па предприятии и низкую квалификацию, организация должна быть заинтересована в большей подвижности  этой части работников, так как  при высокой интенсивности движения возрастает вероятность перехода в  состав ядра коллектива некоторой части  из числа приходящих со стороны на открывающиеся вакансии новых работников, для которых данная организация может оказаться наиболее подходящей.    

Таким образом, формирование ядра коллектива и управление его развитием позволят обеспечить самовоспроизведение трудовых коллективов даже в условиях оттока определенной части кадров.     

Формируя  ядро коллектива, необходимо учитывать  установки работников на труд и на территориальное перемещение, а  также типы работников данного коллектива.    

Первый  тип - социально зрелый. Эти работники имеют высокий трудовой потенциал, их деятельность характеризуется большой производственной, творческой и социальной активностью, им присуща коллективистская направленность, т.е. именно те черты, которым на современном этапе придается большое значение при решении стоящих перед предприятиями задач. Доля работников такого типа в структуре должна составлять 8 - 10%.    

Второй  тип - относительно социально зрелый с тенденцией к поиску путей более полной реализации своего трудового потенциала и своих личных качеств. Доля этих работников в структуре - 50%.    

Третий  тип - социально незрелый, для которого главный мотив в трудовой деятельности - удовлетворение материальных потребностей. Трудовой потенциал работников данного типа невысок, они менее мобильны к требованиям производства, но более конфликтны, зачастую пренебрегают социальными нормами трудового коллектива.     

Однако  приведенные выше типы не учитывают  весьма существенных характеристик  трудового потенциала индивида:

- образования,

- квалификации,

- профессиональных особенностей,

- состояния здоровья,

- добросовестности и т.д., которые  во многом определяют потенциальную  мобильность работника.    

Кадровое ядро - это сердце организации, которое стремится к автономии, или профессиональному статусу. Это стремление может оказать как позитивное, так и негативное воздействие на организацию. Поэтому одна из задач управления персоналом - управлять им.    

Генри Минцберг (Mintzberg) предложил выделять в структуре организации пять элементов: стратегическая вершина, средняя линия, техноструктура, вспомогательный персонал и кадровое ядро.      

1.Стратегическая вершина состоит  из старшего руководства организации,  ответственного за управление (например, совет директоров и старшее  исполнительное руководство).      

2.Средняя линия включает среднее  управление организации на уровне  региона и отделений.      

3. Техноструктура выполняет в организации функции контроля за персоналом, обучением, стратегическим планированием и т.д.      

4.Вспомогательный персонал включает  юристов, специалистов по общественным  и производственным связям, отдел  заработной платы, работников  столовых, почт и т.д. Несмотря  на их значимость для деятельности  организации, они могут быть  упразднены без разрушения сущности  организации.      

5. Кадровое ядро - это сердце организации,  оно состоит из клерков, операторов  и т.д.  ⁶     

Минцберг описал ряд организационных типов, в которых эти моменты имеют большее или меньшее значение, и предположил, что в организации всегда существует напряжение, так как эти пять моментов стремятся к различным целям:      

1) стратегическая вершина стремится  к централизации контроля;      

2) средняя линия пытается "строить  империю" вокруг себя;      

3) техпоструктура стремится к стандартизации процедур;      

4)вспомогательный персонал стремится  к сотрудничеству со специалистами  их профиля в других организациях (например, юристы);    

5)кадровое ядро организации постоянно  стремится к автономии и получению  определенных привилегий.  ⁷    

Подбор  и прием на работу представляют собой  довольно длительные и дорогостоящие  процессы - к первому дню работы нового сотрудника организация уже  затрачивает на него определенные средства, которые будут возрастать по мере того как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату  и т.д. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник  не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию в  течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организационную среду. Предотвратить увольнения по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а также испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по управлению персоналом. 

 

      Аудит увольнения персонала в ООО "ГрандЗавод"

      Общество с ограниченной  ответственностью "ГрандЗавод" находится по адресу улица 7-я Грандзаводская,112.

      Основными направлениями  деятельности Общества является  производства рентген оборудования.

      В 2013году среднесписочная  численность "ГрандЗавода" составила 1000 человек. По сравнению с 2012 годом она сократилась на 200 человек.

В качестве причин изменения численного состава можно обозначить следующие: централизация структурных подразделений; ликвидация малоэффективных и дублируемых  рабочих мест, изменение норм труда; модернизация оборудования; применение методов аутсорсинга.

      Наиболее распространенными  основаниями для расторжения  трудового договора являются  инициатива работника, истечение  срока трудового договора, а также  увольнение в связи с сокращением  численности штата.

      В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов на ключевых должностях, в филиалах проводится изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедряются программы предоставления займов работникам, заключаются соглашения к трудовым договорам на условиях взаимных обязательств между работодателем, взявшим на себя обязательства оплачивать обучение работников, и работником, который обязуется отработать на предприятии определенное количество лет по окончанию обучения.⁸

      С целью совершенствования  системы увольнения персонала  на предприятии рекомендуется проводить "выходное интервью".

      Заявлению об увольнении  в хорошем отделе кадров придают  больше значения, чем анкетам  соискателей. Потому что увольняющийся  - это бесценный источник информации  предприятии, о всех его недостатках и достоинствах.

          Системно  мыслящий кадровик обязательно  найдет в своем плотно забитом  графике час для полноценной  беседы с увольняющимся работником. Причем, именно беседы. На равных. Тот, кто увольняется, больше  ничего вам не должен. Возможно, он и разговаривать-то с вами  не согласится. Вот и встает  перед кадровиком трудная задача - сделать предстоящую беседу  добровольной и откровенной.

      Иногда работники  сами идут навстречу управленцам.  Просто так люди, как правило,  не увольняются. И "выходное  интервью" - их последняя возможность  поговорить о наболевшем. Такие люди охотно принимают участие в последней беседе. Именно от них опытный менеджер по персоналу сможет получить информацию и о производственном процессе, и о личных взаимоотношениях в коллективе. Другие работники, напротив, уходят молча. Возможно, их обида или разочарование настолько велики, что отбивают всякую охоту в откровенности. Возможно, они не считают нужным кому-то что-то доказывать. В этих случаях роль кадровика становится особенно важной. Ведь нужно устранить взаимные претензии и расстаться с доброй памятью друг о друге.

      В беседе с увольняющимся  работником можно выяснить основные  проблемы организации работы  на предприятии. Особенно это  важно, когда компания "старая", когда производственный процесс  налажен и кажется единственно  правильным. Увольняющиеся - это,  как правило, те люди, которые лучше других видят и чувствуют недостатки компании, не желают с ними соглашаться и мирно сосуществовать. Беседуя с ними, можно узнать о таком количестве минусов организации, что никакой приглашенный топ-менеджер и за год не вычислит.

      У того, кто увольняется,  можно узнать про разные этапы  жизни работника на предприятии.  С какими надеждами и планами  он пришел в организацию, тогда  еще - устраиваться на работу. Как его встретили в коллективе. С какими трудностями он столкнулся  в начале работы. Что мешало  ему эффективно трудиться впоследствии. А может, наоборот, кто-то очень   помогает новичкам влиться в  производственный процесс.

      У "выходного  интервью" есть еще одна очень  важная функция. Оно может стать  громоотводом для отрицательных  эмоций уходящего сотрудника. Опытный  менеджер по персоналу может  разрешить неприятную для обеих  сторон ситуацию. Если человеку  дали выговориться, выслушали и  поняли, принесли извинения, то  конфликт может погаснуть, так  и не начавшись. А на рынке  труда отрицательной информации  о компании будет меньше. Даже  тот факт, что работника спрашивают, интересуются его мнением, тратят  на него время, - только одно  это может принести организации  огромный плюс.

 

Заключение.

Проведенное в данной курсовой работе исследование по выбытию и оценки текучести кадров, свидетельствует о необходимости и важности своевременного проведения аудита трудовой деятельности персонала и работы службы управления персоналом внешними независимыми консультантами. Поскольку аудиторская деятельность в трудовой сфере – явление достаточно новое для России, представляющее необходимый элемент рыночной экономики, существует объективная необходимость в детальном механизме проведения аудита персонала, увольнения в частности. Подобная «экспертиза» позволит организации определить направления для установления, изменения и совершенствования баланса движения кадров, продвижению наиболее перспективных сотрудников, а также повысит роль специалистов по работе с персоналом, заострит их внимание на наиболее проблемных точках высвобождения сотрудников. Качество данной аудиторской проверки во многом повлияет на такие важные показатели, как объем и качество оказания услуг ООО “Гранд Завод”, будет способствовать перестановкам, улучшающим качественный состав рабочего коллектива, в конечном итоге приведет к благоприятным характеристикам психологического климата в рабочей среде, снизит абсентеизм и излишнюю текучесть кадров.

Оценка нормативно-методической и организационно-распорядительной документации “Гранд Завода” показала высокие значения текучести кадров. Основное внимание руководство предприятия  должно сосредоточить на решении  таких проблем, как неудовлетворенность  сотрудников уровнем оплаты труда, оптимизации нагрузки обслуживания и оценка трудового вклада каждого  подчиненного по результатам его  деятельности за отчетный период.

 

Список используемой литературы.

1. Федеральный закон Российской Федерации от 30 декабря 2008 г. № 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности» // Справочно-правовая система (СПС) «Консультант Плюс».
2. Федеральный закон РФ «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990 №395-I, в ред. от 11.07.2011 № 200-ФЗ // Справочно-правовая система (СПС) «Консультант Плюс».
3. Федеральный закон РФ « О занятости населения» от 19.04.2001, в ред. от 01.07.2011 // Справочно-правовая система (СПС) «Консультант Плюс».
4. Кодекс Российской Федерации «Об административных правонарушениях» от 30.12.2001 № 195-ФЗ, в ред. от 04.96.2011 и доп. от 01.07.2011// Справочно-правовая система (СПС) «Консультант Плюс».
5. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Омега-Л, 2011. – 190 с
6. Кучина, Ю.А. Типичные ошибки работодателей при увольнении, или Как не наступить на грабли [Текст] / Ю.А. Кучина // Справочник кадровика. – 2011. - № 5. - С. 48 – 68.
7. Насиковская А.А. Правовое регулирование массового увольнения [Электронный ресурс] / А.А. Насиковская // Диссертация. – Спб., 2007. – Режим доступа: http://www.referun.com/n/pravovoe-regulirovanie-massovogo-uvolneniya.
8. Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала [Текст] / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова – М.: Экзамен, 2002. – 448 с.
9. Одегов, Ю.Г. Управленческий аудит: Персонал [Текст] / Под ред. Ю.Г. Одегова, Т.В. Никоновой, С.А. Сухарева – М.: Экзамен, 2008. – 450 с.
10. Шлендер, П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации [Текст] / П.Э. Шлендер -  М.: ВЗФЭИ, 2009. – 285 с.
11. http://www.nkc.ru/ru/employers/info/90.html [Электронный ресурс] // Конфликт при увольнении или по соглашению сторон.
12. http://www.forum.tehdoc.ru/viewtopic.php?t=11897 [Электронный ресурс] /   Национальное общество аудиторов трудовой сферы. – 2009.
13. http://bujet.ru/article/18202.php) [Электронный ресурс] / Е. Антонова // Аудит в современной России. Журнал «Бюджет» – 2004. - № 1.
14. Остапенко, Ю.М. Экономика труда [Текст] / Ю.М. Остапенко – М.: ИНФРА-М, 2007. – 272 с.