Теоретические основы системы оценки и мотивации персонала на базе KP. Оценка персонала

 

Теоретические основы системы оценки и мотивации  персонала на базе KP. Оценка персонала.

Все организации  существуют для достижения стоящих  перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько  эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она  использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. В основе любого управления лежит обратная связь, включающая те или иные способы измерения, сравнения.

Показатель прибыли  позволяет оценить эффективность  работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования  всех организационных ресурсов, в  том числе каждого сотрудника.

Естественно, что  сотрудники неодинаково выполняют  свои производственные обязанности  – в любой организации или  подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь  единую систему оценки эффективности  выполнения каждым сотрудником своих  должностных функций.[3]

Регулярная и  систематическая оценка сотрудников  предоставляет руководству организации  информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении  заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или  увольнении. В последнем случае данные о систематическом неудовлетворительном выполнении сотрудником своих должностных  обязанностей значительно облегчает  положение организации в случае судебного разбирательства при  увольнении.

Создать универсальную  систему оценки персонала, одинаково  подходящую для различных организаций  и отвечающую всем перечисленным  выше требованиям практически невозможно[3].  В широком смысле можно, оценку персонала  можно определить, как соотнесение  учитываемых как фактические  состояний свойств персонала, значимых в контексте определённой управленческой ситуации, с осознаваемыми и/или  неосознаваемыми требуемыми состояниями (осуществляемое субъектом управления в рамках решения функциональных задач).[7] Одновременно надо учитывать, что оценка людей является деликатной областью, однако это необходимый  компонент в системе управления персоналом.

На ведущих предприятиях она стала действующей составной  частью всей системы менеджмента, потому что позволяет заглянуть в  будущее и определить шансы развития кадрового потенциала. Методы оценки персонала, прежде всего, являются средством  для достижения определенной цели, например справедливой оплаты труда, оптимального использования сотрудников соответствии с их знаниями и опытом, эффективного планирования повышения квалификации. В сочетании с системой премирования система оценки труда является оптимальной  как для мотивации сотрудников, так и для существенного влияния  на их будущее поведение и отношение  к поставленным перед ними задачам.

Очень редко сотрудники добиваются одинаковых результатов  при выполнении одних и тех  же задач.

В связи с этим естественен поиск наиболее справедливой системы оплаты труда, при которой  особенно поощряются успехи и достижения. Большинство сотрудников видят  в системе оценки их работы справедливое и объективное признание достигнутых  ими результатов, что в конечном счете приводит к дополнительным усилиям при выполнении поставленных перед ними задач.[1] Оценка персонала  в организациях может производиться  по следующим направлениям:

• Оценка деятельности (труда) – реальные содержание, количество, качество, интенсивность труда в  сравнении с ожидаемыми и/или  предусмотренными

• Оценка квалификации – реальные знания, навыки, умения по сравнению с требуемыми.

• Оценка личности – фактические личностные особенности  работника по сравнению с требуемыми характеристиками поведения.

В ходе оценки работников руководство получает следующую  информацию:

• «функционирование» (факт работы)

• уровень «функционирования (эффективность) • уровень квалификации

 • особенности  поведения особенности личности (в т.ч. мотивация, уровень притязаний, коммуникативные свойства)

• индивидуальные компетенции 

• индивидуальный потенциал[7]

Основные цели оценки персонала в компании:

* оптимизация организационной  структуры; 

* совершенствование  и изменение системы управления;

* диагностика и  построение систем материального  стимулирования;

* обоснованное, системное  обучение персонала; 

* формирование кадрового  резерва;

* отбор кандидатов  при приеме на работу;

* планирование карьеры  сотрудников; 

* контроль эффективности  персонала.

Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения — по достигнутым  результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттестация деятельности), по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам). Каждый из подходов, безусловно, имеет свои сильные и  слабые стороны.

Увидеть целостную  картину, получить наиболее точную и  полную характеристику сотрудника позволяют  технологии, объединяющие несколько  методов оценки.[10]

Методы оценки, которые  могут быть использованы параллельно.

-Интервьюирование (собеседование) - беседа с работником  в режиме "вопрос-ответ" по  заранее составленной или произвольной  схеме для получения дополнительных  данных.

-Тестирование - определение  профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии  личности с помощью специальных  тестов (с последующей расшифровкой).

- Анкетирование  - оценочная анкета представляет  собой набор вопросов, на которые  должен ответить сотрудник.

Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие  или отсутствие указанных черт и  отмечает подходящий вариант.

Описательный - оценщик  должен выявить и описать положительные  и отрицательные черты поведения  сотрудника, составить список его  основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реальные факты.

Наблюдение - наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) или  в рабочей обстановке методами моментных  наблюдений и "фотографии рабочего дня". Оценщик фиксирует на шкале  количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод "360 градусов" - сотрудник оценивается своим  руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют  одинаковые бланки. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Ранжирование - сравнение  между собой работников, оцениваемых  по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания  рангов (мест в группе). Рейтинг, или  метод сравнения – оценка соответствия работника занимаемой должности. Важнейший  компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять  аттестуемый. Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогичных должностях.

Стандарты исполнения - метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который  считается нормой для данной должности.

Способы определения  рабочих стандартов: средняя продукция  рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение. Экспертные оценки - формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального  работника. Анализ конкретных ситуаций (кейсы) - моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника - анализ и подготовка предложений  по ее разрешению.

Анализ достижения целей - сравнение плановых ключевых показателей деятельности с фактическими. Оценка результатов проводится совместно  руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.[10] Оценка на основе моделей компетенций - модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые качества работника, навыки межличностной коммуникации, необходимые  для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации.

Разрыв между  необходимым и существующим уровнем  компетенций - основание для разработки индивидуальных планов профессионального  развития. Самооценка - самоанализ работника  по заданным критериям. Оценку персонала  можно считать эффективной только в том случае, если ее результаты будут использованы для развития и сотрудника, и организации. Большое  значение для успешного проведения оценки имеет отношение сотрудников  к самой процедуре.

Поэтому задача организаторов  — объяснять сотрудникам, что  дает оценка им и организации, поддерживать постоянный интерес персонала к  тому, как помочь компании достичь  ее целей и как это отразится  на зарплате и статусе конкретных работников. Что дает сотруднику процедура оценки: поощрение правильного и корректировка неправильного поведения; аргументированное обоснование оценки его работы и определение карьерных перспектив; понятное и прозрачное обоснование размера заработной платы; расстановка приоритетов в профессиональной деятельности и в программе личного развития; определение способов повышения личной эффективности.

По окончании  процедуры оценки необходимо обсудить с сотрудниками результаты и наметить пути повышения эффективности их деятельности — например, определить приоритетные задачи по каждому направлению  на предстоящий период, критерии их выполнения и сроки. [10]

Существует несколько  причин, почему организации проводят оценку:

• Определить текущий  уровень исполнения индивида;

• Определить сильные  и слабые стороны индивида;

• Позволить сотрудникам  улучшать свое исполнение;

• Обеспечить основу для вознаграждения сотрудников  за их вклад в достижение организационных  целей;

• Мотивировать индивидов;

• Определить потребности  в обучении и развитии;

• Определить потенциальное  исполнение;

Самая главная причина  проведения оценки исполнения персонала - составить представление об исполнении в настоящее время:

1. Для того, чтобы  справедливо премировать людей; 

2. Чтобы определить  потенциал каждого работника  с точки зрения перспективы  продвижения или перевода. [5]

Друкер считал оценку полезной: « Оценивать подчиненного и его исполнение – это неотъемлемая часть работы руководителя. Пока руководитель сам не проведет оценку, он не сможет полностью взять на себя ответственность  за помощь и обучение своего подчиненного». В целом, Друкер считает, что задача руководителя – достижение результатов.

Управление человеческими, материальными и финансовыми  ресурсами – это инструменты  достижения результатов.

Другие специалисты, например МакГрегор, к формализованной  оценке относится достаточно критически: «оценочные программы разработаны  не столько для того, чтобы обеспечить контроль поведения подчиненных, сколько  проконтролировать поведение руководителей». На самом деле вопрос не в том, нужна  ли оценка исполнения сама по себе, а  в том, насколько она точна  и объективна. [5]

При оценке персонала следует избегать следующих ошибок:

-Эффект ореола: комиссия оценивает участников  как хороших или плохих, ориентируясь  на какую-то одну характеристику, которая перевешивает все остальные.  Снижает объективность оценки  и не дает возможности принимать  взвешенные решения по ее итогам (к примеру, работу продавца  нельзя оценивать только по  объему продаж).

-Ошибки контраста:  средний работник получает высокую  оценку, если он оценивается после  слабых участников, или низкую, если  он идет после нескольких сильных.  Искажают общую картину по  группе участников.

-Эффект края: в  памяти руководителя остается  только последний период (неделя, день) работы. Сильный разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью  или лояльностью менеджера. Ставит  под сомнение готовность менеджера  нести ответственность за процедуру  оценки. Основная тенденция: ошибка, противоположная предыдущей - менеджер  старается избегать крайних оценок.

-Ошибка основной  тенденции: большая часть участников  оценивается средним баллом, поэтому  невозможно принять решения по  результатам оценки - оценка не  дает возможности отличить хороших  работников от средних или  плохих.

-Гало-эффект, или  предвзятость: особенности личности "затмевают" результаты. Например, замкнутому, не слишком приятному  человеку может быть занижена  оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения  в коллективе сотрудник получит  завышенные оценки. Фаворитизм: сотрудники, к которым руководитель относится  с симпатией, получают завышенные  оценки.

-Ореол коллектива: если отдел работает нерезультативно,  это не значит, что все сотрудники  работают плохо. 

-Социальные стереотипы: пол, национальность, возраст, семейное  положение могут влиять на  объективные оценки.

-Снисходительность:  большинство участников оценивается  высоко. Приводит к принятию таких  решений, которые негативно скажутся  на мотивации сотрудников, на их стремлении работать с полной отдачей.[10]