Теоретические основы стратегии развития предприятия

- расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например; приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;

- рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

2. Стратегии интегрированного роста. К этой группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Эта группа стратегий бизнеса реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.

- Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

- Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.

Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

- Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии называется наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Стратегии целенаправленного сокращения:

Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. Стратегия ликвидации – предельный случаи стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая»– отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

3. Стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения.

4. Стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Таким образом, реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма, иногда увольнением персонала, с прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

 

 

Глава 2. Анализ деятельности предприятия и его стратегии развития

2.1. Общая характеристика предприятия

 

В 1968 году постановлением Совета Министров СССР на базе урановых и молибден-урановых месторождений Стрельцовского рудного поля, открытые в 1963 году и расположенные на юговостоке Забайкальского края, было принято решение о создании Приаргунского горно-химического комбината.

Первым директором комбината был назначен Сталь Сергеевич Покровский, возглавлявший предприятие на протяжении 29 лет.

Приаргунское производственное горно-химическое объединение (ППГХО) – градообразующее предприятие города Краснокаменка, крупнейшее в России и одно из крупнейших уранодобывающих предприятий в мире, самое большое многопрофильное горнодобывающее предприятие Забайкальского края. Ведет добычу урана шахтным способом на 16 урановых и молибден-урановых месторождениях Стрельцовского рудного поля (разведанные запасы – 244 тыс. тонн). ППГХО занимает первое место в России и пятое в мире по добыче урана. Ежегодная добыча – около 3000 тонн урана (93% российской и 5% мировой добычи в 2013). Проектная мощность – 3500 тонн.

Местонахождение компании: 674673, Забайкальский край, г. Краснокаменск.

Приаргунский комбинат – один из крупнейших налогоплательщиков Забайкальского края. ППГХО обеспечивает 85% общего объема промышленного производства города и 34% рабочих мест.

Основой сырьевой базы по добыче урановой руды являются месторождения Стрельцовского рудного поля, в состав которого входят 15 месторождений урана: группа урановых и молибденово-урановых месторождений на юго-востоке Забайкальского края. Запасы месторождения – около 50 000 тонн урана. Запасы Уртуйского угольного месторождения – 90 млн тонн.

Объединение обладает лицензиями на недропользование по 12 месторождениям. Оставшиеся запасы урана по этим месторождениям составляют (на 01.01.2013) 111,1 тыс. т. Имеющиеся запасы позволяют вести добычу на протяжении 30-35 лет.

Добычу урановой руды осуществляет Урановое горнорудное управление, в состав которого входят 4 действующих подземных рудника. Первая очередь рудника №8 введена в эксплуатацию в IV квартале 2012 г. Принято решение о начале строительства Рудника №6, начата откачка воды из подземных выработок рудника.

Состояние балансовых запасов U (т) на 01.01.2013:

- Рудник №1 - 24394,7 т;

- Рудник №2 - 11747,7 т;

- Рудник "Глубокий" - 14028,4 т;

- Рудник №4 - 7438,9 т;

- Рудник №6 - 40923 т;

- Рудник №8 - 12529,3 т.;

- Погашено добычей - 138433 т.

Всего неотработанных запасов U - 111062 т.

Динамика показателей по выпуску урана, т:

2011 г . - 2191;

2012 г. – 2001.

Всего на производстве концентрата природного урана в 2012 г. были заняты 5418 чел.

В настоящее время в объединении проведена реструктуризация основного производства, в результате чего определилась следующая структура горнодобывающего и рудоперерабатывающего комплексов.

В структуру горнодобывающего комплекса входят урановое горнорудное управление, разрезоуправление «Уртуйское», шахтостроительное управление.

Рудоперерабатывающий комплекс включает гидрометаллургический и сернокислотный заводы. Гидрометаллургический завод по переработке урановых руд является крупнейшим в мире и имеет производительность 1700 тыс. т. в год. Большой объем научных исследований по определению оптимальных параметров переработки руды позволил применить наиболее прогрессивные технологические решения для извлечения урана из руды.

Сернокислотный завод (СКЗ) обеспечивает потребности рудоперерабатывающего комплекса в серной кислоте, которая используется в технологическом процессе в качестве выщелачивающего реагента. Проектная производительность завода – 360 тыс. т. серной кислоты в год. Кроме технической серной кислоты на СКЗ освоен выпуск аккумуляторной кислоты, которая используется для нужд предприятия и частично реализуется сторонним организациям.