Теоретические основы управления мотивацией персонала

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы [21,c.117].

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создания возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо» [15,c.49].

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа.

Важное значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Руководитель должен иметь в виду две цели:

1. Снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации;
2. Увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных).

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИИ  ПЕРСОНАЛА НА МУЗ ЦРБ «ЦЕНТРАЛЬНАЯ  РАЙОННАЯ БОЛЬНИЦА»

 

2.1. Краткая характеристика предприятия

 

История здравоохранения района начиналась с открытия в далёкие 30-е годы Казымской и Полноватской участковых больниц на огромной территории Берёзовского района.  В 1969 году на карте родилась новая точка – посёлок Белоярский, где в 70-е годы был открыт врачебный здравпункт, в котором работало 4 специалиста.

Рос и развивался посёлок, прирастая жителями. Параллельно расширялась и медицинская служба: здравпункт переформировался в амбулаторию, затем участковую больницу. В 1977 году из приспособленных и разрозненных помещений в жилых домах медицинская служба переехала в новое двухэтажное здание, где размещался роддом, стационар с операционным блоком, рентген-кабинет. Появилось здания инфекционного отделения, прачечная, пищеблок, административно- хозяйственное служба.  В центре посёлка появился больничный городок.

В 1980 году участковой больнице был присвоен статус медико-санитарной части ГП «Тюментрансгаз».

Компания зарегистрирована 17 марта 1994 года. Полное название: "Белоярская Центральная Районная Больница", Муниципальное Учреждение Здравоохранения. МБУЗ "БЕЛОЯРСКАЯ ЦРБ".

Адрес: 628162, Ханты-Мансийский АО,

г. Белоярский, ул. Барсукова, д. 6

Телефон/Факс: (34670) 2-15-03

Электронная почта: msth@inbox.ru

ОГРН: 1028601522168,

ИНН: 8611003458.

Руководитель учреждения - главный врач Маренко Андрей Михайлович.

Основной вид деятельности: здравоохранение и предоставление социальных услуг - деятельность лечебных учреждений - деятельность больничных учреждений широкого профиля и специализированных.

Увеличивалось количества работников 1040 штатных единиц, 952 физических лиц.

Врачи аттестованы на высшую, первую, вторую квалификационные категории,95% сертифицированы.

65,5% среднего медицинского персонала имеют квалифицированные категории и 89% сертифицированы.

Лечебно - диагностический процесс не может существовать без вспомогательных административно-хозяйственных служб. Работники отдела кадров, организационно- методического отдела, хозяйственной части, централизованной бухгалтерия, экономисты, программисты нацелены на единую задачу – обеспечить безопасную работу персонала больницы, комфортные условия для пациентов.

89% административно- хозяйственный службе работают  с высшими образованиями, 11% среднее  профессиональное образование.

В больнице много лет эффективно работает система непрерывного самообразования, выездные формы усовершенствования и специализации: ежегодно тематические семинары, учебные циклы посещают порядка 40 врачей и 110 средних медицинских работников. Высокий профессионализм и заслуги многих работников отмечены наградами.

 

2.2. Особенности мотивации персонала МУЗ ЦРБ «Центральная районная больница»

 

Система мотивации персонала на предприятии МУЗ ЦРБ «Центральная районная больница» складывается из нескольких составляющих (блоков):

1. Материальная форма мотивации;
2. Нематериальная форма мотивации;
3. Социальная форма мотивации;
4. Самомотивация.

В рамках материальной мотивации персонала на предприятии используется повышение должностных окладов. По сложившейся традиции, такое повышение происходит ежегодно и составляет 10 % к окладам каждой группы работников.

В системе нематериальной мотивации в практике управления персоналом предприятия используется более широкий перечень способов мотивации:

1. Продвижение по службе;
2. Возможность профессионального обучения за счет предприятия;
3. Корпоративные мероприятия.

Продвижение по службе является весьма значимым мотивирующим фактором. Еще при поступлении на работу в МУЗ ЦРБ каждого кандидата знакомят с историей предприятия, его успехами и перспективами развития. МУЗ ЦРБ предполагает расширение штата, набор новых кадров либо развитие деловой карьеры уже работающего персонала. Соответственно, каждый работник предприятия знает, что в случае успешной работы, повышения своего профессионального уровня он имеет шанс получить новую должность, а с ней и более высокий должностной оклад. Это обстоятельство выступает серьезным мотивирующим фактором, побуждая работника выполнять качественно свои обязанности, увеличивая свой вклад в общие результаты деятельности предприятия. Такой же вес имеет и фактор возможности профессионального обучения за счет предприятия, что особенно важно для молодых работников. Руководитель, несомненно, придерживается правильной стратегии в отношении своих работников, вкладывая пусть и небольшие пока средства, в обучение персонала и повышение его квалификации. Это увеличивает лояльность работников, их привязанность именно данной организации. В их внутренней системе ценностей эта привязанность способна в дальнейшем перерасти в преданность своему предприятию и работодателю, который не просто обеспечивает персонал работой и заработком, но и заинтересован в дальнейшей судьбе своих работников.

Этому в немалой степени способствуют корпоративные мероприятия, которые традиционно организуются в «Центральной районной больнице».

В числе коллективных мероприятий, организуемых на предприятии, совместные выезды коллектива в выходные дни на природу (базы отдыха), посещение бассейна, совместные празднования торжественных дат, юбилеев, праздников и т.д. Конечно, всю стоимость таких мероприятий работодатель оплатить не может, поэтому работники также участвуют в их финансировании. Но в целом эти мероприятия способствуют сплочению персонала, усиливают его привязанность к коллективу, к предприятию, снимают конфликты и психологическую напряженность.

В социальном блоке системы мотивации персонала торгового предприятия пока можно назвать лишь обязательные отчисления работодателя на пенсионное обеспечение работников [8,c.96].

В числе способов мотивационного воздействия, применяемых в торговом предприятии, следует назвать самомотивацию, которая имеет как внутренние, так и внешние способы выражения.

К внутренним способам выражения самомотивации работников следует отнести:

1. Стремление к улучшению результатов своего труда, влияющего на результаты деятельности предприятия в целом;
2. Интересное содержание труда (для офисных работников);
3. Экономическая и социальная значимость деятельности;
4. Хорошая психологическая атмосфера в коллективе.

Таким образом, действующая  на предприятии МУЗ ЦРБ система мотивации персонала направлена на формирование привязанности работников к своему предприятию, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для предприятия, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, развития их деловой карьеры и т.д.

 

 

3. ОСНОВНЫЕ НАПРВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ МУЗ ЦРБ «ЦЕНТРАЛЬНАЯ РАЙОНАЯ БОЛЬНИЦА»

 

3.1. Анализ эффективности мотивации персонала на МУЗ ЦРБ «Центральная районная больница»

 

Согласно Положению по оплате труда на МУЗ ЦРБ «Центральная районная больница» организация оплаты труда производиться по следующему принципу.

Заработная плата начисляется за выполненную работу (отработанное время) по сдельным расценкам, должностным окладам. Оплата труда рабочих-сдельщиков определяется по сдельным расценкам, рассчитанным исходя из их тарифной ставки соответствующего разряда тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на дневную норму выработки [16,c.158].

Она также может быть определена умножением часовой или дневной тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах или днях.

Установление нормы труда осуществляется на основании изучения затрат рабочего времени на отдельные работы и в соответствии с едиными и типовыми нормами.

КТУ выше единицы устанавливается тем рабочим, которые проявили инициативу, направленную на повышение эффективности работы группы, добились более высокой по сравнению с остальными членами группы производительности труда и качества работы.

КТУ рассматривается в свете повышающих и понижающих факторов работы в текущем месяце, оформляется протоколом заседания Совета, в котором должны быть указаны причины повышения и понижения коэффициентов.

Заработная плата каждого члена группы не может быть ниже установленного государством минимального размера за отработанную полностью норму времени, за исключением случаев при невыполнении норм выработки.

Время простоя не по вине работника, если работник предупредил администрацию (бригадира, мастера и других должностных лиц) о начале простоя, оплачивается из расчета не ниже двух третей тарифной ставки установленного работнику разряда. Время простоя по вине работника не оплачивается.

Отнесение выполненных работ к определенным тарифным разрядам и присвоение квалификационных разрядов рабочим производится тарифно-квалификационной комиссией фабрики по согласованию с профсоюзным комитетом в соответствии с тарифно-квалификационным справочником.

Квалификационные разряды повышаются в первую очередь рабочим, успешно выполняющим трудовые обязанности [10,c.243].

Право на повышение разряда имеют рабочие, успешно выполняющие профессии рабочих-повременщиков вспомогательного производства. Должностные оклады устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Сдельная оплата труда является главной формой расчета зарплаты рабочих занятых на основном производстве. С увеличением количества рабочих увеличивалась и среднемесячная заработная плата на предприятии.

Рис.1. Динамика изменения среднемесячной заработной платы

 

Анализ средств направляемые на оплату труда начнем с анализа состава и структуры фонда заработной платы.

На предприятии существует система планирования, в соответствии с которой на каждый год составляется плановая выработка на 1 работника, необходимо отметить, что на протяжении 2010-2014 года величина перевыполнения плана была выше 6%.

Эту тенденцию можно считать благоприятной для предприятия, так как увеличение материального стимулирования труда за счет прибыли, способствует улучшению социального положения работников, следовательно, и увеличению производительности их труда и заинтересованности в конечных результатах работы.

Анализ использования фонда заработной платы производится в двух направлениях:

1. По видам выплат;
2. В разрезе основных категорий персонала.

Анализируя структуру фонда заработной платы по направлениям использования можно отметить, что наибольший удельный вес занимает заработная плата за выполненную работу и отработанное время 63,1 %, в составе которой доля выплат по сдельным расценкам составляет 33,89 % и по тарифным ставкам и окладам 63,6 % фонда заработной платы.