Таким образом, руководители должны знать, что предпочитаем тот или иной сотрудник в системе вознаграждения, и что заставляет кого-либо из подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

2.2. Использование теории  Ф. Герцберга в  управлении

     Согласно  теории Герцберга, наличие гигиенических  факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ обогащения труда. В ходе выполнения программы обогащения труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы обогащения труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как «Аи Ти энд Ти», «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструментс». Хотя концепция обогащения труда весьма успешно используется во многих ситуациях, она подходит для мотивации не всех людей [8, С. 412].

     Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

     Хотя  теория Герцберга эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых на зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы.

     Один  и тот же фактор может вызвать  удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации, и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

     Кроме того, Герцберг предполагал наличие  сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Как полагают Хеллригел и Слокам, отсутствие какой-либо однозначной взаимосвязи между отношением к работе и производительностью труда можно проиллюстрировать на примере тех работников, которые весьма удовлетворены своей работой, потому что у них есть широкие возможности для социального общения с коллегами, но мотивов для повышения производительности труда практически нет. Другими словами, повышение производительности относится к разряду вторичных среди целей, которые преследуют такие работники, приходя на работу: Усиление мотивирующих факторов не всегда приводит к повышению производительности [8, С. 418].

     Например, человек может любить свою работу, потому что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. В силу того что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки.

     Все эти замечания ясно показывают, что  мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что, для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Заключение

     Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга и др.). Все содержательные теории мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время мало уделяют внимания самому процессу мотивации.

     Положения ряда теорий мотивации позволяют  сформулировать следующие основополагающие рекомендации по повышению эффективности мотивации в практической работе:

     1. Следует ориентироваться на особенности  в проявлении потребностей отдельных  индивидов и общие особенности,  характерные для их большинства  (в коллективе). Для этого необходимо серьезно изучать характер потребностей всех членов коллектива, их ценностную ориентацию.

     2. Надлежит всегда соизмерять возможности  предприятия в отношении различных видов вознаграждений с характером потребностей работников и гибко использовать имеющиеся возможности как средство компенсации отсутствующих.

     3. Необходимы надежный учет характера  и результатов выполнения работ  и объективность распределения  вознаграждений.

     4. В любых условиях должен быть  предусмотрен определенный набор административных санкций за нарушения трудовой и производственной дисциплины, халатное отношение к труду и допущенные ошибки в работе.

     5. Целесообразна максимальная гласность  распределения вознаграждений с  обеспечением наглядной связи  между ними и результатами трудовой деятельности.

Используемая  литература

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: Инфра –  М, 1998. (С. 82 - 87)
2. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. (С. 74 – 90)
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 3-е изд.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. (С. 80 – 84)
4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. – М.: Дело, 1999. (С.130 –135)
5. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело ЛТД, 1993. (С.28 – 35)
6. Менеджмент: Современный российский менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. (С.192 –198)
7. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. (С. 281 – 285) 
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998. (С. 404 – 418)
9. Основы менеджмента / Под ред. Л.И. Евенко. – М.: Дело, 1999. (С. 240 – 245)
10. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2001. (С. 240-  247)
11. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам / Под ред. Я.Л. Деймана. – М.: Прогресс, 1988. (С. 176 – 190)
12. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. (С. 365 – 368)
13. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Под ред. Б.М. Величковского. – В 2-х тт. – М.: Педагогика, 1986. (С.126 – 129)
14. Цыпкин Ю.А. и др. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. (С. 265 – 269)