Теории содержания мотивации

 

Таблица 1 – Регуляторы мотивации

1. Рабочая среда	2. Вознаграждения	3. Безопасность
Удобное рабочее место Низкий уровень шума Эргономика, дизайн Столовая Чистота Хорошие физические условия работы	Хорошая зарплата, справедливое вознаграждение по результатам работы (премии, акции, дивиденды от прибыли) Социальные блага (жилье, медобслужива- ние, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание; и пр.)	Ощущение своей принадлежности, нужности для фирмы Уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя Хорошие отношения в коллективе Главные мотиваторы
Главные мотиваторы
4. Личный рост	5. Чувство причастности	6. Интерес и вызов
Возможности для обучения Возможность карьеры Рост ответственности  и влияния Возможность экспериментирования, творчества, самовыражения	Ощущение полезности своей работы Информированность о делах, планах, перспективах фирмы Интерес и учет руководством личных мнений работников Совместное принятие решений	Интересная работа Усложняющаяся работа, требующая роста мастерства Возрастающая ответственность Соревновательный эффект (быть лучше другого) Постановка трудных интересных трудовых целей

 

В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда: 1) Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов). 2) Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность). 3) Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу -- это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т. п.). 4) Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой) [25, с. 125].

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

Принято выделять два  основных подхода к воздействию  на поведение людей. Д.Мак Грегор назвал их «теория X» и «теория Y».

«Теория X» - авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю.

Теория «Y» основана на демократическом стиле: улучшение взаимоотношений, делегирование полномочий, обогащение содержания работы, партисипативное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.

Теории X и Y основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его следует принуждать, направлять, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

Противоположное поведение  личности состоит в том, что работа для человека - естественное состояние и потребность, внешний контроль не главное и не единственное средство воздействия для достижения целей организации, человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности – это основа типа управления Y. Личности, психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управления, и наоборот, поведение по типу Y требует более демократического управленческого воздействия. Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название партисипативностъ.

Под «расширением работы»  понимается увеличение «горизонтальной  нагрузки» на работника, т. е. увеличение работы того же типа [25, с. 126].

«Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть потенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространенный подход менеджеров для повышения результативности работы. Этот метод базируется на двухфакторной теории Герцберга. Участие, или вовлечение, работников (партисипативностъ) рассматривается также как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производительности. Менеджеры в США и в других развитых странах прибегают к партисипативным стратегиям в следующих случаях:

1) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию (японцы принимают решения относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют принятые решения);

2) когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

3) при создании механизма  профессионального роста работников и руководителей низшего звена;

4) чтобы повысить активность  предложений по «нововведениям».

В 1981 г. Оучи предложил  еще подход – теорию Z, которая использует особенности японского стиля управления.

Таким образом, стало  ясно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов. Очевидно, что зарплата - это далеко не единственная форма поощрения, возможны и другие самые разнообразные поощрения. Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям.

 

2.2 Зарубежный  опыт мотивации работников

 

Для того, чтобы осуществлять эффективную управленческую деятельность, не мало важным является рассмотрение опытов, методов других стан для сравнения с Российскими опытами и внесения каких-либо изменений в свою структуру мотивации работников, или же, наоборот, недопущения ошибок.

Развитие систем мотивации и анализ опыта японских предприятий привели к формированию двух основных типов управления А и Z. Тип А – американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Такая организация основана на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью. Организация типа Z является американской разновидностью японской организации. Она более органична, адаптивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудничества и производительности. Характеристика обоих типов организаций приводится в таблице 2.

 

Таблица 2- Два абстрактных типа организационного управления

Тип А	Тип Z
Найм на короткий срок Индивидуальное принятие решений Индивидуальная ответственность Частая оценка работы и продвижение Конкретная формализованная оценка Специализированная карьера Частичная забота о людях	Найм на длительный срок Коллективное принятие решений Индивидуальная ответственность Нечастая оценка работы и продвижение Неявная, неформализованная  процедура оценки Неспециализированная  карьера Всесторонняя забота о людях

 

Подход к управлению по теории Z предполагает, что партисипативность  является основой роста производительности. Для нее характерна философия «доверие, такт и близость». Теория Z рассматривает не только структуру организации, но и философские подходы, стиль управления. В этом смысле теория Z – более зрелый и развитой вариант теории Y [17, с. 215].

В последние годы во всём мире, особенно в рыночно развитых странах, процесс мотивации труда постоянно претерпевает серьёзные метаморфозы. Это естественно, поскольку растёт жизненный уровень, появляются новые возможности и приоритеты, меняются запросы и ценности людей. В этом отношении интересны, например, результаты серьёзного исследования, проведённого американскими социологами среди сотрудников 30 крупных и малых фирм [17, с. 216].

Основной задачей менеджмента  в области мотивации инновационной  активности в мировой практике является создание и развитие новых эффективных методов и средств стимулирования. Поэтому в центре внимания находятся те из них, которые могут реально активизировать участие работников в инновационной деятельности, ориентируя их на конечные результаты инновационного процесса.

Применяемые формы и  методы стимулирования инновационной активности работников можно разделить на следующие группы:

-  меры материального вознаграждения;

-  меры морального поощрения;

-  организационные меры.  

Как показывает практика ведущих производителей промышленно  развитых стран, важнейшим рычагом  в обеспечении эффективности инновационного процесса являются выплаты новаторам за подачу и реализацию новых идей, премий и дополнительных бонусов управляющим за успешное осуществление нововведений, специальных титулов и званий с дифференциацией заработной платы [8, С. 340].

Несмотря на то что  одна из основных тенденций современного инновационного менеджмента - привлечение максимально возможного числа работников к участию в инновационном процессе, ключевой фигурой в этом процессе несомненно является менеджер.

Формы и методы материального  вознаграждения менеджеров зависят  от характера и результатов решаемых ими задач. Материальное вознаграждение менеджеров, работающих в специализированных инновационных подразделениях по созданию новых продуктов, выплачивается в соответствии с общими конечными результатами деятельности всего подразделения в форме премий и различных дополнительных выплат. Премиальные суммы варьируются в зависимости от статуса менеджера.

Широкое применение на практике получили так называемые отложенные премии, когда за создание новой продукции устанавливаются высокие премии для менеджеров, участвовавших в инновационном процессе, но их фактическая выплата откладывается на определенный срок, например на один или два года.

По истечении срока  предварительно установленный размер премии корректируется на коэффициент от 0 до 1,4 в зависимости от результатов коммерциализации новшеств в течение установленного периода времени, от «поведения» новой продукции на рынке и ее оценки потребителем  [17, c. 225].

Принципиальным моментом, определяющим эффективность различных  поощрительных систем, является наличие в организации четкой, отработанной процедуры выдвижения и оценки предложений и последующего вознаграждения их авторов. По мнению японского экономиста Хиросимы Ясухисы, здесь особенно важно  выполнить следующие действия:

-установить порядок выдвижения предложений в масштабе всей организации — просто призвать сотрудников к работе недостаточно, необходимо дать им подробное объяснение по содержанию порядка выдвижения предложений и способам их подачи;

- увеличить число выдвигаемых предложений – нужно применять такие меры, чтобы любой сотрудник мог выдвигать предложения;

- объявить результаты приема предложений, ускорить сроки рассмотрения предложений и сообщать результаты оценки – длительный срок рассмотрения снижает заинтересованность работников;

-  определить порядок вознаграждения – наряду с материальными стимулами нужны и моральные поощрения – грамоты и свидетельства, патенты и объявления во внутрифирменных бюллетенях, публичные награждения, конкурсы;

- стимулировать выдвижение групповых предложений;

-  постоянно приводить доводы в пользу выдвижения предложений (например, в форме лекций, бесед).

Из приведённых примеров видно, что мотивация персонала играет важнейшую роль и определяет качество работы компании. Это прекрасно понимает Билл Гримзи, являющийся руководителем Вискас Билдинг Сэпплайз. Его стиль управления состоит в близком общении с персоналом, который он предпочитает называть "коллегами". Для творческих сотрудников предприятия он нашёл мощный мотивационный фактор: тот сотрудник, который предложит лучшую идею месяца, получает в пользование на некоторое время один из "Ягуаров", числящихся на балансе компании. Этот простой, казалось бы, приём привёл к тому, что сотрудники начали мыслить творчески, и в первый месяц поступило около 2000 полезных предложений.

Умный руководитель может  максимально использовать заложенную в человеке страсть к игре, также, как это давно практикуется за границей. Поэтому целесообразно организовывать конкурсы на звание "Лучший работник недели" с обязательным вывешиванием имени победителя на доску. Премирование победившего - в зависимости от имеющихся возможностей - плиткой шоколада, фирменной ручкой или рублём создаст внутреннее чувство гордости, а оно порой дорогого стоит. Резкий рост производительности труда проявится уже в первые месяцы. Хорошим примером может служить финансовая корпорация TeleTRADE. Каждый месяц на корпоративной информационной доске появляются заметки на предмет того, кто из финансовых аналитиков и трейдеров компании лучше сработал в текущем периоде. Самые активные (они же и самые прибыльные) получают вознаграждение.