Теория менеджмента

Определить важнейшие  процессы, связанные с OBSC; выявить, какие  процессы подходят вам с точки  зрения критических факторов успеха (critical success factors, CSF);

Выбрать важнейший, наиболее приоритетный процесс. Это  значит, что из всех возможных вариантов  и в соответствии с видением и  целями организации нужно выбрать  один процесс, на котором группа будет  фокусироваться в течение каждого  цикла улучшения. Как правило, это  означает, что нужно выбрать процесс, где в настоящее время возникли наибольшие проблемы или где есть больше всего возможностей для улучшения;

Назначить собственника выбранного процесса^. Он (или она) будет отвечать за улучшение выбранного процесса, а также выступать в качестве организатора, человека, который должен выполнять в координирующей группе роль советника по проекту улучшения. Он (или она) будет осознавать важность проекта и поэтому поддерживать команду по улучшению, информировать ее о достигнутом прогрессе и способствовать внедрению результата ее работы. Владелец процесса отвечает за правильное протекание процесса и имеет право внести в него изменения;

Сделать так, чтобы  координирующая группа или собственник  процесса создали команду по улучшению. Пусть команда станет собственником  выбранного процесса;

Сделать так, чтобы  собственник процесса и члены  команды определили намеченный процесс. Определение процесса - необходимое  условие непрерывного улучшения. Нельзя улучшить процесс, если он не определен. Процесс - это трансформация ресурсов в результаты.

Процесс может  характеризоваться:

внутренними/внешними потребителями; определение процесса начинается с определения внутренних и внешних потребителей его результатов (если результаты процесса никто не потребляет, то такой процесс никому не нужен);

ресурсами, т.е. работниками, капиталом, сырьем и материалами, информацией, заключениями специалистов или чем-то еще, что используется в ходе этого процесса;

процедурой - последовательностью  определенных взаимосвязанных операций;

результатами - продукцией, услугами и информацией.

Обучить членов команды использованию средств  и методов улучшения, а руководителя команды - ее эффективному коучингу.

Составить план улучшения, отражающий, например, миссию команды, название проекта, цели улучшения, показатели эффективности, сроки проведения анализа, необходимые средства, а  также аспекты, связанные с обеспечением поддержки изменений и улучшений (понимание со стороны высших управляющих  и преодоление сопротивления  служащих) и, кроме того, с последствиями  реализации плана. В фазе "улучшение  процесса" этот план будет обновляться  и дорабатываться.

Собрать необходимую  информацию, проанализировать соответствующие  данные о потребителях и их жалобы, составить письменное описание и  схемы процесса (по Рамперсаду).

Когда цикл улучшения  вступает в свою вторую фазу, вы должны составить подробное описание выбранного процесса и проверить, насколько  правильно удалось уловить его  суть. Это предполагает стандартизацию процесса, оценку и проверку его  эффективности, выявление недостатков, анализ имеющихся проблем и т.д. Основываясь на фактических данных, вы показываете, что располагаете бизнес-процессом, который позволит удовлетворить  запросы потребителя. Вы составляете  схему выбранного процесса и оцениваете его эффективность, используя при  этом определенные вами ранее показатели деятельности.

Стандартизируя  процесс, вы закрепляете лучший способ его выполнения в качестве нормы. Это средство определить процесс  и сделать так, чтобы все понимали его единообразно; гарантировать, что данный процесс каждый раз будет выполняться одним и тем же образом. Благодаря наличию четких норм процесса люди знают, что делают свою работу правильно. Эти нормы создают основу для непрерывного улучшения: ведь чтобы усовершенствовать процесс, нужно сначала его описать и понять, так же как чтобы добраться до места назначения, надо, прежде всего, знать, где вы находитесь. Зафиксировать лучший из имеющихся сегодня методов работы необходимо и для того, чтобы не допустить возврата к старым привычкам. Такие рабочие инструкции должны включать соответствующие нормы, основанные на измерениях показателей и увязанные с запросами потребителей.

Кроме того, на этом этапе следует определить, какие  показатели необходимо измерять для  контроля отклонений в ходе процесса и управления ими и в какой  мере нужно скорректировать определенные нормы (методы работы) на основе такой  проверки. Необходимо установить контрольные  пределы изменения каждого показателя, базирующиеся на информации потребителя  и данных о производительности процесса. Таким образом можно измерить эффективность рассматриваемого процесса и привести ее в соответствие с нормой, отражающей лучший из имеющихся на сегодня способов выполнения процесса. Эта фаза также предполагает:

информирование  служащих о нормах и создание условий  для широкого использования этих инструкций в организации;

обучение служащих стандартам;

обеспечение того, чтобы сведения о нормах были доступными, а также соблюдения этих норм.

Таким образом, главное в этой фазе - определение  и описание выбранного процесса, его  оценка с использованием сбалансированной системы показателей деятельности организации, анализ имеющихся данных о процессе, проведение причинно-следственного  анализа и выявление коренных причин возникновения проблем.

В фазе улучшения  выбранный процесс непрерывно совершенствуется посредством постоянного повторения цикла PDCA. Этот цикл, в свою очередь, включает в себя следующие этапы:

Планируй. Обновите и конкретизируйте план улучшения, разработанный в фазе выбора и  описания процесса. Определите цели, наметьте меры по улучшению, укажите, как они  соотносятся со сбалансированной системой показателей организации, и выработайте  решения, позволяющие ...........

енение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления.

В Теории О не существует единой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.

Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но большое значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.

Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что  лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее  поведение, чем использовать стимулы  на ранних стадиях, управляя поведением людей.

В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е.

Майкл Бир и Нитин Нориа считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в "чистом" виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них.

Таким образом, концепции организационного развития Теория Е и Теория О, определяют соответствующую стратегию перемен и предоставляют руководителям право выбора на использование того или иного метода.

3.1 Жесткий метод  (Теория Е)

Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие  методы ведения изменений, включающие реструктуризацию и реинжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень путем новых технических решений).

В научных работах  выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры  для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно  выделить три основных метода:

применение власти;

переподготовка  специалистов;

применение разумных расчетов.

Подходы к осуществлению  изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и  заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение  между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.

Исследование  показало, что наиболее действенным  методом преодоления сопротивления  персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Такая результативность понятна: нет  человека - нет проблемы, но не слишком  ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как известно, "мягкие" методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления  изменениям.

Действительно, в большинстве случаев, прежде чем  прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений  или убедить в необходимости  таких перемен. Но договориться так  и не удавалось. "Обязательно нужно  постараться убедить сотрудников  в необходимости работать по-новому. Но если убедить не удается, то расстаться с такими работниками - лучшее решение  и для него, и для предприятия".

Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия.

Реструктуризация - представляет собой сочетание реорганизации  и реформирования - это изменение  как организационной и управленческой структура, таки и производственной.

Реорганизация - изменение организационной структуры  и управления.

Реформирование - изменение производственной или  хозяйственной структуры предприятия.

Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения  эффективного распределения и использования  ресурсов. Реструктуризация структуры  управления может происходить по различным сценариям и с использование  двух основных подходов:

Проектирование  структуры управления. Данный подход заключается в проектировании бизнеса  и его организационной структуры  в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов  проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса).

Эволюционное  развитие структуры управления. Данный подход заключается в постепенной  подстройке системы управления к  изменениям во внешней среде и  в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились  в данной компании.

В процессе перестройки  управления компанией может происходить:

Изменение конфигурации компании, в том числе:

Разделение компании на отдельные самостоятельные части;

Выделение из состава  предприятия отдельных частей;

Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;

Слияние компании с другими компаниями.

Сокращение компании, бизнеса и т.д.

Преобразование  организационной структуры компании, в том числе:

Перераспределение ответственности подразделений;

Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот;

Изменение функциональной структуры, появление новых или  сокращение функций и т.д.

Изменение способов функционирования компании, в том  числе:

Реинжиниринг бизнес-процессов.

Каждый их применяемых  подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры  управления для компании на практике связан не только с задачами повышения  эффективности бизнеса, но и с  задачами распределения власти, влияния  и структуры отношений. Поэтому  выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.