Теория НЛП

Каждый раз, когда менеджер встречается с трудностью, у него есть четыре основных возможности ответа на нее:

1 Поражение

2 Простейшая реакция

3 Словесные ухищрения

4 Любопытство

 

Для наглядности зададимся  вопросом  « Вы можете вставить квадратную втулку в круглое отверстие?» Чаще всего можно ожидать следующие ответы .

 

1 Нет—я  не могу сделать этого. Это ответ типа “поражение”. В нем человек реагирует на данную ему ситуацию и информацию, и приходит к выводу о поражении из-за самого большого ограничения в гибкости—слова “не могу”. Это ослабляющее слово, которое передает подсознанию сообщение о негибкости и неверии в собственные силы, и которое программирует человека сосредоточиться не на том, что возможно, а на том, что невозможно. К тому же это слово неверно во многих контекстах, * где оно используется. Откуда вы знаете, что это невозможно?

Более правильным ответом  было бы “я не нашел способа сделать  это”. В деловой среде клиентов не интересует, чего вы не можете для них сделать, они хотят знать, что вы можете сделать. Речь мощно воздействует на поведение и способности к обучению, и во второй главе я объясню, как именно.

 

2 Дайте мне молоток побольше и я попробую. Это ответ типа “реакция”. Он лучше по сравнению с первым, но не намного. В нем проявляется решимость, но вся энергия направляется на одно ответное решение. Есть опасность, что по ходу дела повредятся и втулка, и отверстие, и молоток.

 

3 Да, если я изменю форму втулки так, чтобы она подходила к отверстию. Это ответ типа “словесных ухищрений”. Чтобы втулка подошла, нужно научиться том, как менять форму квадратных втулок, чтобы они подходили к круглым отверстиям. Меня не перестает удивлять то количество усилий, ресурсов и ухищрений, которое компании вкладывают в видоизменение неподходящих или неэффективных систем. Третий ответ немногим лучше второго, и явно не гибче. В нем все так же человек реагирует на данную ему ситуацию и информацию.

 

4 Зачем нужно вставлять втулку и как вообще получилось, что квадратную втулку предлагают для круглого отверстия? Это ответ типа “любопытства”, и он самый гибкий по нескольким причинам. Обладая любопытством, человек стремится узнать намерение, лежащее в основе вопроса, и ищет дополнительную информацию за рамками данной задачи. В результате картина ситуации проясняется, что способствует процессу принятия решений. При таком ответе оспаривается сам вопрос, то есть не предполагается, что цель состоит именно во вставке квадратных втулок в круглые отверстия.

 

 Следует сказать что существует пять уровней обучения, общения и изменения, которые служат ключом для развития абсолютной гибкости в мышлении и поведении. Эти пять уровней:

1 Идентичность;

2 Ценности и убеждения;

3 Способности;

4 Поведение;

5 Окружение.

Идентичность – представление  о себе  , оно формирует ценности и убеждения , которые влияют на способности , формируют поведение которое определяет  результаты в окружении в котором личность привыкла действовать.

Разберем каждый из этих уровней по отдельности

Идентичность:

Если человек всю свою жизнь не начинает что либо делать по новому – его идентичность не меняется . Люди, которые меняют работу, и достигают успеха на новой работе,подсознательно переформировывают свою идентичность.

У персонала в организациях слишком много названий и обозначений. Названия придают вещам смысл, и  поэтому по самой своей природе  влияют на наше отношение к вещам. Название “менеджер” подразумевает  “справляться”. Название “лидер”  подразумевает “тот, чьему примеру  следуют”.

Эти значения противоречат друг другу. Неудивительно, что в  обращении с людьми в некоторых  организациях столько неясности  и несоответствий. Для сегодняшнего климата бизнеса есть более удачное  слово, охватывающее роли и “менеджера”, и “лидера”—“специалист по развитию” .

Слова , которыми люди описывают и представляют себе свои роли сильно влияют на их действия при исполнение этих ролей.

Ценности и убеждения:

Ценностями и убеждениями  определяется то, зачем мы что-то делаем. Они определяют ваши цели и служат основой ваших способностей. Ценности—это то, что важно для вас, и есть два типа ценностей—ценности-средства и ценности-цели. ценности-цели в профессиональном контексте—это те причины, по которым вы делаете то, что делаете—удовлетворение от своей работы. Когда вы не получаете удовлетворения от работы, то вы не поддерживаете свои ценности и можете испытывать стресс. Ценности-средства обеспечивают ценности-цели, которые очень сильны, и мотивируют вас чего-то достигать.

Например:

 

• Мне нравится возиться с мелочами в учебных материалах для моих курсов, потому что с помощью этого будет обеспечено качество.
• Я требую высокого качества от себя и своей команды, потому что с помощью этого наше подразделение будет иметь профессиональный имидж.
• Важно сохранять профессиональный имидж, потому что с помощью этого мы получим более сложные и престижные ответственные задачи, испытания наших сил.
• С помощью все больших испытаний наших сил, для меня и моей команды будут создаваться возможности развития.

ЦЕННОСТЬ-ЦЕЛЬ = развитие

Ценности могут меняться с изменением жизненной ситуации. Если неожиданно нужно больше денег, чтобы поддерживать свой уровень  жизни, то деньги могут стать более  высокой ценностью. Если усложнились  отношения с близкими, мы можем направить внимание и энергию на восстановление гармонии в семье. В большинстве случаев связанные с работой ценности становятся менее важными, когда есть сильная неудовлетворенность на более базовых уровнях человеческих потребностей, например в признании и принадлежности. Убеждения поддерживают и укрепляют наши ценности,—они, как клей, скрепляют их. Наши убеждения имеют мало общего с какой-то реальностью, кроме нашей собственной, и наши чувства очень эффективно отсеивают информацию, которая может противоречить убеждениям, и находят информацию, которая может поддерживать убеждения.

Убеждения могут меняться с опытом. Если вы успешно проведете  это совещание, такой опыт поможет  вам свести на нет любое ваше ограничивающее убеждение насчет вашей способности эффективно общаться с такими группами людей.

Способности:

Способности—то, как вы применяете знания и выполняете действия для достижения цели. В большинстве организаций для обсуждения способностей и поведения чаще всего используются слова “умения” и “навыки”. Но чтобы понять, как развивается умение, полезнее работать со способностями.

Например , знания менеджера , необходимые для проведения переговоров это : его словарный запас , выученная заранее структура и сценарий переговоров и т. п.  Способности—это то, как знания используются, это “как” зависит от того, какие отличительные признаки менеджер выделяет в переговорах. На способности влияют высокие уровни обучения—идентичность, ценности и убеждения.

Конечный результат проявится  в тех отличительных признаках, которые выделяет менеджер . Тонкие отличия и четкие цели—результат высокой ценности задания, раскрывающих способности убеждений и сильной ролевой идентичности. Грубые отличия и размытые цели—результат низкой ценности задачи, ограничивающих убеждений и слабой ролевой идентичности. Отличительные признаки, которые менеджер выделит, определят его выбор поведения.

На рисунке 1 показано четыре типа встреч. Для каждого типа встречи (или контекста) есть конкретный набор  освоенных навыков, полученных в  результате обучения, практического  опыта и знаний.

Более гибкий подход к управлению всеми  этими ситуациями—научиться замечать и реагировать на сам процесс человеческого общения, а не на содержание, независимо от контекста.

Абсолютная гибкость реализуется  тогда, когда менеджер начинает замечать и реагировать на шаблоны и  процессы поведения.

 

Поведение:

Поведение—это то, что менеджер делает и говорит. Ему легко научится К сожалению, чаще всего люди осваивают поведение, которое не помогает, а мешает им достигать своих целей.

Окружение

Окружение, которое менеджер себе выбираете, определяет количество и качество возможностей получить обратную связь. На окружение сильно влияют все другие уровни.

 Если система ценностей  и убеждений менеджера требует  его быть  самодостаточным и проводить много времени в одиночестве, он будет принимать решения, основываясь на том, чтобы избегать групп и толп. Это повлияет на внешние ситуации, которые ему представятся.

Руководителям, считающими себя, прежде всего администраторами, чаще всего трудно руководить людьми, потому что они часто предпочитают быть одни в своем офисе, проверяя и разрабатывая системы делопроизводства, вместо того чтобы взаимодействовать  с людьми. Если менеджер привязанный к своему офису решит улучшить свое умение руководства людьми, полезным будет изменить свою рабочую обстановку, чтобы он мог чаще и непосредственнее взаимодействовать с людьми. Окружением определяется то, какая информация доступна вашему восприятию через все пять чувств—зрение, слух, осязание, запах и вкус.

Пять уровней влияют друг на друга. Если изменяется один уровень, все более низкие уровни тоже изменяются, хотя более высокие уровни могут и не измениться. Например, внесение изменений в идентичность вызовет изменения на всех остальных четырех уровнях ниже уровня идентичности. Изменение окружения может, а может и нет, вызвать изменения на более высоких уровня.

Многие менеджеры, трудом поддерживают уровень своих результатов, потому что они еще не отождествились с теми ролями, которые им нужны, чтобы действовать в соответствии с ситуацией. Молодой энергичный менеджер, который считает себя решающим проблемы и принимающим решения, станет специалистом по развитию и тренером только тогда, когда изменится его мышление на уровне своей идентичности. Закаленный менеджер, который считает себя кладезем опыта о том, что можно и чего нельзя делать в организации, будет с трудом выдавать творческие идеи, пока не изменится его мышление на уровне идентичности. Стратег корпорации, который считает, что ему самому нужно придумывать все идеи, будет с трудом добиваться принятия своих идей, пока не изменит свое мышление на уровне идентичности.

Подводя итог вышеописанному можно сделать следующий вывод: для развития высокой гибкости в поведении нужна согласованность уровней обучения со всеми вашими целями и ролями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Практические  примеры влияния НЛП

 

Приведем пример возникшей  проблемы. Автосалон, продававший автомобили за 15 тысяч фунтов, переориентировал свои продажи и стал продавать  автомобили в 4 раза дороже. Но успехом  это не обвенчалось. В чем же была проблема?1

В данном примере с продажей автомобилей центральным вопросом стала необходимость быстрой  переориентации персонала в работе с клиентами. Продавцам, для которых  привычными стали модели стоимостью 15 тысяч фунтов, необходимо было научиться сбывать более дорогие автомобили, чья цена была в четыре раза выше. Часть персонала быстро адаптировалась к изменившимся условиям, причем для некоторых сбыт роскошных экземпляров оказался легко выполнимой задачей. В отличие от них, другие продавцы чувствовали неуверенность в своих силах, прежде всего в области общения с более обеспеченными клиентами. Менеджерам компании стало ясно, что в первую очередь необходимо понять, как удачливым продавцам удается столь эффективно работать, в чем причины их успеха. Но самое важное, нужно было сформировать правильную модель поведения, позволявшую находить общий язык с клиентами более высокого уровня и внедрить эту модель среди других сотрудников автосалонов. Для этого все действия персонала отслеживались и анализировались.

Чтобы улучшить результаты анализа, руководители помимо бесед  и опросов работников снимали  их действия при работе с клиентами  на видео, использовали подставных покупателей. Таким образом, удалось сформулировать определенную модель успешной торговли. Как ни странно, но при продаже  дорогих машин продавцы работали меньше. Их действия были неторопливыми  и уверенными. Они старались больше слушать клиента, нежели говорить самим. На каждого клиента уходило больше времени. И хотя внешне казалось, что  они не проявляют особенных усилий, на деле каждый продавец старался сформировать многосторонне отношение покупателя к автомобилю путем воздействия на все каналы восприятия

Для начала использовался  эффект от визуального восприятия объекта. Клиенту предоставлялась возможность  насладиться внешним видом автомобиля. Далее следовали элементы ощущений и прикосновений. Клиенту предлагалось посидеть в салоне машины, почувствовать  удобство и комфорт сидений. И  в довершении при пробной езде продавец обращал внимание на отсутствие шума внутри салона. Также он мог  задать вопрос, легко ли управлять  машиной, как она слушается руля.

Итак, модель успешного поведения  была сформирована. Необходимо воздействовать на все органы восприятия – слух, осязание, зрение, чтобы у покупателя создалась полная картина ощущений и мысленный образ покупки. Важно  было воздействовать на все чувственные  каналы, так как каждый человек  пользуется разными чувствами в  разных пропорциях. В целом, компании удалось использовать полученный опыт, обучить оставшийся персонал и улучшить эффективность их работы и показатели продаж.