Теория стилей управления

- наличие у руководителя  авторитета. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является  той силой, которая воздействует  на подчиненных кроме прямого  управленческого воздействия. И  наоборот, отсутствие авторитета  руководитель пытается компенсировать  жесткими, директивными действиями;

- уровень общей и управленческой  культуры, образования 

-имеющийся общий и  управленческий опыт.

 Таким образом, факторов, влияющих на выбор стиля управления  организацией, много, все они тесно  взаимосвязаны, дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия  между собой. Вот почему нет  единого правила, позволяющего руководителю  определить, как следует вести  себя в той или иной ситуации.

2.2 Зависимость стиля руководства от ситуации

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо автократический, ориентированный на работу, стили. В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и др.

 Руководитель изменить  себя и свой стиль управления, как правило, не способен, поэтому  нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить.

В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же. Первое  люди могут воспринимать с пониманием, а против второго на законном основании возмутятся и откажутся работать.

Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

 

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать. Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

 

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления:

1.    Руководитель  сам принимает решения на основе  имеющейся информации.

2.     Руководитель  сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает  решение.

3.     Руководитель  излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения  и с учетом их принимает  собственное решение.

4.    Руководитель  совместно с подчиненными обсуждает  проблему и в результате вырабатывают  общее мнение.

5.    Руководитель  постоянно работает совместно  с группой, которая или вырабатывает  коллективное решение, или принимает  лучшее, независимо от того, кто  его автор. 

 

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

 

— наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

 

— уровень требований, предъявляемых к решению;

 

— четкость и структурированность проблемы;

 

— степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

 

— вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

 

— заинтересованность исполнителей в достижении целей;

 

— степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Влияние стиля руководства на эффективность деятельности ООО «Маркер-Игрушка»

Рассмотрим стиль руководителей ООО «Маркер-Игрушка» в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

ООО «Маркер-Игрушка» - оптово-розничный магазин игрушек для детей основанный в 1993 году. Имеет филиалы в Челябинске, Екатеринбурге, Магнитогорске, Уфе.

Организацией управляют два директора – Витковский О.В. и Бобков Н.А.

Витковский О.В. – занимался заключением договоров, изучал спрос и предложение рынка,  осуществлял поиск клиентов по поставке и сбыту товаров и т.п.

Бобков Н.А. – контролировал работу сети магазинов, производил закуп некоторых видов товара, применял штрафные санкции, начислял работникам заработную плату и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1 Сравнительная характеристика  стилей руководителей  ООО «Маркер-Игрушка»

Витковский О.В. – использует в управлении демократический и авторитетный  стили управления. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество. Старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров и компромиссов. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия. Ориентация на развитие персонала и всей организации.

Бобков Н.А. – использует авторитарный, демократический и диктаторский стили управления. Решение принимает сам руководитель лично, постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания (“максимум контроля”), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений;  2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат (“подхалимы”, “козлы отпущения”, интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

 

 

Сравним характеристики стилей руководителей на примере управления ООО «Маркер-Игрушка»:

В 1993 году ООО «Маркер-Игрушкой» управляли два руководителя. Фирма заняла прочные позиции на рынке. Прибыль с каждым годом увеличивалась, объемы также увеличивались, расширялся коллектив, открывались филиалы.

В 2005 году руководители разделились и начали вести отдельно свои коммерческие организации.

 Витковкий О.В. :

• Наблюдается ценность и уважение к личности.
• Чувство любви, тепла и приверженности к лидеру и коллективу.
• Хороший климат.
• Хорошее здоровье сотрудников.
• Хорошее обслуживание клиентов и хорошие контакты с клиентами.
• Признание заслуг людей и их поощрения.
• Совместный досуг.
• Хороший информационный обмен.
• Командная работа (люди любят работать в команде).
• Чувство безопасности.
• Забота о ресурсах фирмы.
• Хороший климат.
• Низкая текучесть.
• Наличие долговременной памяти организации (истории, традиций, ритуалов).
• Ставятся высокие цели творческого (прорывного) характера.
• Наблюдается высокая приверженность людей своему делу и команде.
• Люди мотивируются воодушевлением достижения поставленных целей.
• Наблюдается трудоголизм не только лидера, но и всех членов команды.
• Наблюдается дух мушкетеров: один за всех, все за одного.
• У людей появляется чувство элитарности и избранности (как участников великих дел).
• Отсутствие постоянного контроля за исполнителями, ибо они сами замотивированы на высокие результаты в своей деятельности.
• Гибкость и мобильность команды в решении поставленных задач. Команда чутко реагирует на изменения внешней среды, готовая к новым решениям.
• В команде наблюдаются споры, полемика, дискуссии при решении новых задач и разработке программ и планов.
• Конфликты и стрессы между творческими людьми по поводу идей и направлений деятельности.
• 16. Тем не менее наблюдаются высокие результаты, прорывные идеи, «красивые программы», способные решать проблемы, которые считались нерешаемыми.