Типы и виды конфликтов в организации

 

1.4 Модель процесса конфликта

 

Можно представить трудовой конфликт как процесс, совокупность посредственно проходимых стадий по развитию конфликтной ситуации (рис.1) [2, С.516-527]

 

Рисунок 2 Модель конфликта как процесса

 

Функциональные и дисфункциональные  последствия

Бытует мнение, что  конфликт – это явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. В действительности конфликты могут быть функциональными, приводящими к повышению эффективности деятельности организации, или дисфункциональными, приводящими к снижению группового сотрудничества и эффективности их деятельности. Точнее, конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции (табл. 1) [1, С. 522–535].

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности  между конфликтующими сторонами	Большие материальные, эмоциональные  затраты на участие в конфликте
Большая расположенность  сторон к сотрудничеству в будущем	Рост текучести кадров, снижение дисциплины, ухудшение морально-психологического климата в коллективе
Усиление чувства причастности людей к решению проблемы и  облегчение его реализации	Представление о другой группе как о враге
Выявление проблем до начала реализации решения	Чрезмерное увлечение  конфликтом в ущерб работе
Расширение набора альтернативны  вариантов решения проблемы	Придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы
Получение новой информации об участниках и мотивах конфликта, о возможных оппонентах	Уменьшение или прекращение  сотрудничества между участниками  конфликта
Сплочение коллектива организации  при противоборстве с внешним  врагом	Усиление враждебности между конфликтующими сторонами
Стимулирование к изменению  и развитию	Сложное восстановление деловых контактов
Снижение синдрома покорности у подчиненных	Усиление непродуктивной конкуренции с другими группами
	Представление о своих целях как положительных, а целях другой стороны – как отрицательных

 

Таблица 1 Функции (последствия) конфликтов

 

1.5 Межличностные стили разрешения конфликтов

 

За основу здесь берется  степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера. Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна,(рис.3) позволяющую проанализировать конфликт и выбрать оптимальный стиль поведения. Она, в свою очередь, позволяет для каждого человека создать собственную стратегию разрешения конфликта.

Выделяют две основные стратегии поведения в конфликте:

стратегия "партнерство" характеризуется ориентацией на учет интересов и потребностей партнера. Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. "Наш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны" - провозглашают сторонники партнерской стратегии поведении (то есть при ее доминанте).

Стратегия "напористость" характеризуется реализацией собственных интересов, стремлением к достижению собственных целей. Жесткий подход: участники - противники, цель - победа или поражение. Сторонники стратегии напористости нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение, легко ссорятся и портят отношения. Внутри двух стратегий существует пять основных тактик (или стилей) поведения.

При низкой напористости и низком значении партнерства —  тактика "Избегание" ("уход", "уклонение") - стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. Стремление выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от споров, дискуссий, возражений оппоненту, высказывания своей позиции. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.

При низкой напористости и высоком стремлении к партнерству  — тактика "Уступка" ("приспособление") - стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий. Готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями. Стремление поддержать партнера, чтобы не затронуть его чувств путем подчеркивания общих интересов, замалчивания разногласий. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" гарантирован "стратегический выигрыш". Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

При высокой напористости и низком партнерстве - тактика "Противоборство" ("соперничество", "конкуренция") - стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления. Применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнера. Тенденция воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения. Этот стиль может быть признан эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

При средних значениях  напористости и партнерства - тактика "Компромисс" - стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого. Поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Интересы обеих сторон полностью не раскрываются. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например неудовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

При высоких значениях  напористости и партнерства - тактика "Сотрудничество" - поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения. Совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений. Инициатива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию. Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: "Не ты против меня, а мы вместе против проблемы".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 Стратегия поведения в  конфликте

 

1.6 Структурные  методы разрешения конфликта

К Структурным методам  разрешения конфликта относятся.

Разъяснение требований к  работе. Разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к "третейскому судье" - их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.

Общеорганизационные комплексные цели. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Например, работники фирмы "Макдональдс" считают главной целью своего нелегкого труда - вкусно и быстро накормить американцев, имеющих ограниченные средства (а они составляют немалую часть общества). Осознание этой "социальной миссии" сплачивает коллектив, что, естественно, приводит к сокращению дисфункциональных конфликтов. К сожалению, мы пока еще не можем привести аналогичный пример из практики отечественных организаций.

Наличие общих целей  позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.

Структура системы  вознаграждений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности. [2, С.516-527]

 

После всего вышесказанного можно сделать следующие выводы.

 

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона  пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь силу место между индивидуумами, между индивидуумами и группами, между группами.

Причин для возникновения  конфликта может быть достаточно. К самым распространенным относятся – совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения людей, плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

К потенциальным отрицательным  последствиям конфликтам относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального  взаимодействия, ухудшение коммуникаций. Однако при эффективном и своевременном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Порой в процессе управления необходимо прислушиваться к мнениям других сотрудников это позволит эффективно и оперативно решить возникшие проблемы.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание – такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение – применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может  не привести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

В практической части, на примере предприятия ОАО «НефАЗ», я опишу, какие мероприятия стоит применить, для решения конфликта между отделами.

 

2 Конфликтные ситуации на примере ОАО «НефАЗ»

2.1 Характеристика исследуемого предприятия ОАО «НефАЗ»

 

Открытое акционерное  общество "Нефтекамский автозавод" является преемником Нефтекамского завода автосамосвалов, спутника крупнейшего в мире автогиганта Камского автозавода. День ввода Нефтекамского завода в эксплуатацию – 11 октября 1977 года – вошел в историю Республики Башкортостан как день рождения одной из отраслей промышленности – автомобильного машиностроения.

В 1978 году на заводе начался плановый выпуск автосамосвалов сельскохозяйственного назначения КамАЗ-55102: с конвейера сходило около 40 тысяч машин в год. Позднее было налажено производство вахтовых автобусов высокой проходимости и цистерн для перевозки светлых нефтепродуктов.