Типы и виды конфликтов в организации

Переход страны к рыночной экономике повлек за собой новые  подходы и решения. Статус открытого акционерного общества (1993 г.) более всего соответствовал многоплановой деятельности предприятия и давал ему большую экономическую самостоятельность, а выбор оптимальных путей хозяйствования позволял функционировать стабильно.

Оснащенность технологических  цехов современным оборудованием, внедрение прогрессивных технологий позволяет коллективу достичь стабильности и высокого качества производимой продукции.

Наряду с традиционными  автосамосвалами и вахтовыми  автобусами на всех видах грузовых шасси предприятие выпускает большегрузные самосвальные полуприцепы грузоподъемностью 16 и 30 тонн; полуприцепы для перевозки нефтепродуктов вместимостью 16, 20, 23, и 30 м³; уникальную по производительности и технологии обработки сельскохозяйственную технику – косилки ротационные, грабли-ворошилки и рулонные пресс-подборщики.

Одно из перспективных  направлений производства – выпуск полуприцепов для перевозки различных народнохозяйственных грузов. Это бортовые тентованные полуприцепы длиной 10-14 метров грузоподъемностью 18-20 тонн, изотермические контейнеры с холодильно-обогревающей установкой; идет активное освоение полуприцепа длиной более 13 метров, соответствующего стандарту "ЕВРО".

В настоящее время  продукция предприятия поставляется в промышленные центры и регионы Российской Федерации, в страны ближнего и дальнего зарубежья.

Задачи, которые сегодня  ставит перед собой руководство  предприятия – это удовлетворение самых высоких требований потребителей, сохранение рабочих мест и обеспечение социальной защиты коллектива в период экономических преобразований. [4, С. 6-7]

Основной целью деятельности общества является получение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах, производимых предприятием. [3, С. 4]

Организационная структура  дирекции по продажам и поставкам представлена в приложении А.

 

 

 

2.2 Конфликтные ситуации, возникающие на предприятии ОАО "НефАЗ"

 

 Анализируя организационную структуру дирекции по продажам и поставкам, содержание деятельности отделов, становится очевидным, что в ней заложена основа для конструктивных конфликтов.

Рассмотрим пары конфликтующих  сторон:

 

Отдел сбыта - Цех № 24 по отгрузке готовой продукции

 

Отдел сбыта и 24 цех, конечно, преследуют одну цель – реализовать продукцию предприятия. Конфликт заключается в неудовлетворенной коммуникации. Отдел сбыта заключил договор о поставке клиентам готовой продукции к определенному сроку. Однако двадцать четвертый цех был поздно информирован о дате поставок и не успевал к сроку отгрузить готовую продукцию. Именно на этой почве возник конфликт. О данном конфликте был проинформирован директор по маркетингу и сбыту, ему необходимо решить данный конфликт в коллективе, и урегулировать вопрос о поставках с клиентами.

 

Отдел маркетинга - Представитель ОАО"НефАЗ" в г.Уфе

 

Конфликт между отделом маркетинга и представителем ОАО"НефАЗ" в г.Уфе возник на основе взаимозависимости задач. Отдел маркетинга предъявил претензии представителю ОАО"НефАЗ" в г.Уфе в том, что спрос в Уфе на автобусы упал следовательно упала и прибыль. Претензия выражалась в том, что представитель плохо справляется со своими обязанностями, он не так оперативен, как следовало бы.

 

 

 

Группа закупок по импорту - Группа таможенного оформления

 

В отделе внешних связей возник конфликт между группами. Причиной явилось не правильное оформление таможенных документов. Которое привело к  тому, что поставляемые полуфабрикаты Германской компанией  WILLIG были задержаны представителями таможенного контроля. Из-за несвоевременной поставки компании WILLIG и ОАО"НефАЗ" терпят убытки. От высшего руководства отдел внешних связей получил строгий выговор. В свою очередь в отделе внешних связей группа закупок по импорту и группа таможенного оформления в возникшей проблеме обвиняют друг друга.

 

Группа по работе с  поставщиками шасси - Директор по поставкам

 

Камский автозавод является поставщиком шасси для ОАО"НефАЗ". Заключением договоров о поставках шасси занимается специальная группа, которая ежеквартально представляет отчет о проделанной работе директору по поставкам, а также ежегодный отчет в январе. Директор по поставкам попросил представить в декабре, как и ежеквартальный, так и ежегодный отчет. Аргументировав это тем, что выпуск готовой продукции в 2009 году был меньше, чем в предыдущем. Закупок шасси в свою очередь тоже было меньше, и для составления отчета не потребуется много времени. Группа по работе с поставщиками шасси возмутилась этим требованием, поскольку была информирована об этом поздно и не успевала к сроку подготовить два отчета. Директор был возмущен тем, что сотрудники высказывают ему недовольство вместо того, чтобы выполнять его поручения. Именно на столкновении противоположных  интересов возник конфликт.

 

 

Отдел маркетинга - Отдел внешних связей

 

Зам.директору по маркетингу и внешним связям подчиняются два отдела: отдел маркетинга и отдел внешних связей. Каждый отдел считает, что именно они выполняют свою работу лучше и ответственнее чем другой отдел. Именно благодаря их деятельности предприятие получает большую прибыль. Поэтому их отдел должен финансироваться больше интенсивнее, чем другой отдел.  Из-за конфликта этих отделов сотрудники стали работать хуже, эффективность их работы упала. О том какие мероприятия следует применить зам.директору по маркетингу и внешним связям будет предложено в следующем разделе.

 

 

 

О том, какие мероприятия  следует предпринять в этих случаях, будет предложено в проектной  части.

 

3 План рекомендаций по решению конфликтов на предприятии ЗАО «НефАЗ»

3.1 Методы решения конфликтов

 

Отдел сбыта  - Цех № 24 по отгрузке готовой продукции 

 

Этот конфликт по типу являются межгрупповым. Поскольку конфликтуют отдел и цех. Для разрешения данного конфликта следует предпринять следующие мероприятия.

Для начала директор должен использовать функциональные последствия  конфликта. В любом случае он должен видеть в этом положительные моменты для будущего. Понять причину конфликта для принятия верного решения. 

Директору лучше всего применить методы разъяснения требований к работе и метод общеорганизационных комплексных целей. Каждый сотрудник должен знать, что он в команде, что у них у всех одна общая цель.  Отделу сбыта объяснить то, что двадцать четвертый цех выполняет свою работу по мере возможности. Для того чтобы подобного больше не повторилось отдел сбыта, обязан проконтролировать, то, что цех своевременно получил необходимую информацию, и что информация была верной. В управлении можно применить содержательную теорию мотивации. Для этого лучше всего подходит двухфакторная теория Герцберга. Отдел и цех должны понимать, что от них очень многое зависит в данной ситуации. На цех возлагается большая ответственность. Не забыть при этом признать заслуги, как цеха, так и отдела перед предприятием в целом.

 

 

Отдел маркетинга - Представитель ОАО"НефАЗ" в г.Уфе

 

Данный конфликт как  и предыдущий являются межгрупповым. Во втором случае также можно применить метод общеорганизационных комплексных целей и структуру системы вознаграждений. Для начала необходимо привнести идею командного духа,  все сотрудники представляют одно целое. Цель у всех одна общая. В этой ситуации, как и в предыдущей, необходимо получить от конфликта функциональные, положительные последствия, а не отрицательные. Также можно мотивировать вознаграждением. Для начала, конечно все виды похвалы, признания со стороны руководства, возможно дальнейшим повышением. Следующий метод можно отнести как к менеджменту, так и к маркетингу. Метод стимулирования сбыта, в маркетинге такое применяют при работе с дилерами, чем активнее представитель, чем больше реализовано продукции, значит, больше будет вознаграждение. Вознаграждение заключается не в увеличении зарплаты, а в том, что при хороших продажах представителю продукция от производителя будет реализована со скидкой, для того чтобы тот продал по рыночной цене.

 

 

Группа закупок по импорту - Группа таможенного оформления

 

Это межгрупповой конфликт, возникший на основе взаимозависимости задач. Эти группы преследую общую цель. В данной ситуации проблема возникла из-за группы таможенного контроля. Вместо того, чтобы применять какие то штрафные санкции, следует разъяснить требования к работе. Сотрудники должны понимать, всю сложность и ответственность ситуации. Руководитель должен разъяснить им их полномочия. Лучше даже применить метод общеорганизационных комплексных целей. Группы должны понимать, чтобы в дальнейшем не происходило подобных ситуаций, следует работать сплоченнее, ответственнее. Не переваливая ответственность друг на друга. В данной ситуации группы этим только и занимались. Их поведение можно было отнести к дисфункциональным последствиям конфликта. Целью сотрудников стало не решение реальной проблемы, а большое значение придавалось «победе» в конфликте. Если работать сообща, решая проблемы вместе, не доводя это до руководителей высшего звена, следовательно, от руководства будет лучше получать похвалу, нежели выговор вот этот ход решения можно отнести к функциональным последствиям конфликта. Иными словами следует применить содержательную теорию мотивации – трехфакторную теорию Маклеланда. В данной ситуации мотивация причастности.

 

 

Группа по работе с поставщиками шасси - Директор по поставкам

 

Данный конфликт по типу является конфликтом между личностью  и группой. Это может привести к снижению трудовой активности. Директору конечно следует извлечь из конфликта функциональные последствия и в дальнейшем не перегружать сотрудников работой. Ошибка директора также заключается в том, что он поздно проинформировал сотрудников о привнесенных изменениях. Причиной конфликта явилась неудовлетворенность коммуникацией со стороны сотрудников и различие в ценностях со стороны директора.

В данной ситуации директор должен понять все свои ошибки. Для  того, чтобы в дальнейшем работать сообща, во время информировать персонал о требованиях. Таким образом, для решения конфликта следует применить межличностный стиль разрешения конфликта – решение проблемы. Данный метод будет наиболее правильным. Следует высказать свое недовольство, нежели закрывать глаза на возникшую проблему. Тем самым, чем оперативней и эффективней решить это конфликт, тем лучше будет для сотрудников и для предприятия в целом.

 

 

Отдел маркетинга - Отдел внешних связей

 

Конфликт по типу относится межгрупповому. Причина конфликта заключается в различии в представлениях и ценностях. Также причина в распределении ресурсов.

Сейчас конфликт переходит  в стадию дисфункциональным последствиям конфликта. Это может привести к меньшей степени сотрудничества в будущем, что в свою очередь плохо скажется на работе организации в структуре маркетинга и сбыта, в дальнейшем всего предприятия в том числе.

Для разрешения конфликта следует применить координационные и интеграционные механизмы. Эту функцию на себя должен взять зам. директор по маркетингу и внешним связям. Он должен разъяснить отделам, что они очень нужны и одинакова важны организации. Они занимают одинаковое положение в структуре организации. Если они самостоятельно не могу сотрудничать то зам. директора по маркетингу и внешним связям буде сам контролировать их действия. На время следует применить авторитарную систему управления.

При этом не стоит загонять проблему в угол, необходимо ее решить, применив метод общеорганизационных комплексных целей структуру системы вознаграждения. Суть этого будет состоять в следующем. При совместной работе и большей реализации производимой продукции они будут выполнять общее дело. Иметь общую цель получение прибыли. А проблему распределения ресурсов можно решить следующим образом. Ресурсы будут выдаваться одинаковые, для того чтобы их увеличить следует отделам больше реализовать товара. То есть необходимо создать связь реализации и получения ресурсов. Тем самым сплотить коллектив. Иными словами применить процессуальную теорию мотивации – теорию ожидания Врумма. Эта затея конечна, возможно, трудна в выполнении, но если использовать авторитарный метод, то в полнее выполнима.

 

Заключение

 

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт - это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом.

Конфликты возникают  практически во всех сферах человеческой жизни.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия.

Главную роль в возникновении  конфликтов играют конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть - приводящие к конфликту непосредственно

В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные  мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.