Типы организационных структур и их характеристика

                                          

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                 Содержание:

Типы организационных  структур и их характеристика……………..3 стр.

Практическое задание: Признано, что в идеале менеджер должен обладать следующими качествами:

1. Глубокое знание всего того, что связано с функционированием и развитием рыночной экономики;
2. Политическая зрелость, т.е. умение учитывать политические последствия решений;
3. Склонность и способность искать и использовать резервы человеческого фактора в предпринимательстве;
4. Умение эффективно использовать лучшие достижения научно-технического прогресса;
5. Приоритет общественных интересов, т.е. готовность на определенном этапе отказаться от личных выгод ради достижения общественно значимых целей;
6. Психологическое образование;
7. Склонность и желание руководствоваться принципами социальной справедливости;
8. Умение принимать на себя ответственность;
9. Способность критиковать с пользой для дела и воспринимать критические замечания;
10. Постоянно проявлять инициативу и предприимчивость;
11. Деловитость (умение не делать бесполезных дел);
12. Стремление преодолевать препятствия, проявлять волю и гибкость;
13. Логическое мышление;
14. Способность в интересах дела использовать предложения, противоположные собственной позиции;
15. Стрессоустойчивость, как средство защиты от перегрузок с помощью эффективных методов работы.

 

  Оценить весь комплекс качеств, которым должен обладать идеальный менеджер, и подготовить ответы на следующие вопросы:

1. Достаточно ли полон, на ваш взгляд, приведенный перечень? Не нужно ли в него что-либо добавить?
2. Нет ли в этом наборе, по вашему мнению, чего-либо лишнего?
3. Какие дополнительные качества необходимы менеджеру, функционирующему в современном российском бизнесе?.......11 стр.

Заключение…………………………………………………………..…….12 стр.

Список используемой литературы………………………...……………13 стр.

 

 

 

 

        Типы организационных структур и их характеристика.

   Для эффективного  управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала  целям и задачам деятельности  предприятия и была приспособлена  к ним. Организационная структура  создает некоторый каркас, который  является основой для формирования  отдельных административных функций.  Структура выявляет и устанавливает  взаимоотношения сотрудников внутри  организации. 

   Структура организации  определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора  при подготовке решений в различных  частях организации. Она устанавливает  ответственность подразделений  организации за тщательное исследование  отдельных элементов внешнего  окружения и за передачу к  соответствующим точкам информации  о событиях, требующих особого  внимания.

  С понятием структуры  организации тесно связано понятие  об иерархических взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую природу.

   Производственные  особенности, различная степень  интеграции и дифференциации  деятельности организации позволили  выделить: линейную, функциональную, линейно – функциональную, матричную и матрично – штабную структуры управления. Рассмотрим сущность и принципы построения этих структур.

   Линейная структура.  Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

   Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение;

- однозначное ограничение  задач, компетенции, ответственности;

- жесткое руководство  органами управления;

- оперативность и точность  управленческих решений.

   Недостатки:

- затруднительные связи  между инстанциями;

- концентрация власти  в управляющей верхушке;

- сильная загрузка средних  уровней управления.

   Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.

Рис.1 Линейная организационная структура.

 

  

  

 

   Функциональная  структура. Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

   Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

   Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

   К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования;

- уменьшение дублирования  работ;

- укрепление вертикальных  связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

- высокая компетентность  специалистов, отвечающих за выполнение  конкретных функций.

   К недостаткам:

- неоднозначное распределение  ответственности;

- затруднённая коммуникация;

- длительная процедура  принятия решений.

  Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

                                                                           Рис.2 Функциональная структура.

 

  

 

       

Линейно – функциональная структура. Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными  уровнями управления;

- находиться в нескольких  уровнях управления;

- образовывать штабную  иерархию на всех уровнях управления.

   Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

   Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

   Преимущества:

* возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

* точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

* способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

   Недостатки:

* затрудняет горизонтальное согласование;

* с трудом реагирует на изменение.

                                                     Рис. 3 Линейно – функциональная структура.

 

   Программно – целевые структуры. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс - функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества  структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры  управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

   Матричная структура. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества  матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных  структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

                                                                                    Рис. 4 Матричная структура.

  

 

 

 

   Матрично – штабная структура. Консультативные совещания между руководителями, проводимые регулярно, делают необходимым создание специального штаба – координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно – технических решений, фиксировать сроки выполнения программы и т.д. Такая форма организации управления называется матрично – штабной структурой управления. Отличительная особенность её в том, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно – техническими решениями на высшем уровне.