Трудовая мобильность работника

       4 Определение экономического  ущерба, вызванного  текучестью кадров

 

       Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

       Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести[6, c. 115]:

       Nпр = В* Т *Чт 

       где Nпр - потери, вызванные перерывами в  работе;

       В - среднедневная выработка на одного человека;

       Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

       Чт - число выбывших по причине текучести.

       Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем  числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым[6, c. 115]:

       По = Зо*Ди*Ки

       где По -потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; Зо - затраты на обучение и переобучение;

       Ди - доля излишнего оборота, текучести;

       Ки - коэффициент изменения численности  работников в отчетном периоде.

       Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести[6, c. 116]:

       Срв * Ксп * Чу

       где Срв - средняя выработка;

       Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

       Чу - число дней перед увольнением, когда  наблюдается падение производительности труда.

       Потери, вызванные недостаточным уровнем  производительности труда вновь  принятых рабочих Nпр, определяются как  произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце[]6, c. 117]:

       Срва * Км * Чм

       где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

       Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

       Чм - число дней в соответствующем  месяце.

       Затраты по проведению набора персонала в  результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников[6, c. 118]:

       (Зн * Дт ) Кизм

       где Зн - затраты на набор;

       Кизм. - коэффициент изменения численности  работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Дт. - доля текучести.

       Потери  от брака у вновь поступивших  работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших  до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих[5, c. 114]:

       (Пбн  * Об * Д/бр) Кизм

       где Пбн- потери от брака у новичков;

       Об - общие потери от брака;

       Дбр. - доля потерь от брака у лиц, проработавших  менее одного года;

       Кизм - коэффициент изменения численности  работников, равный отношению численности  на конец периода к численности  на начало периода;

       Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна  сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%. 

       5 Управление служебно-профессиональным  продвижением персонала.  Работа с кадровым  резервом.

 

       В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.

       Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов[4, c. 87-89].

       Первый  этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации.

       Второй  этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию.

       Третий  этап - работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям  нижнего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть  работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

       Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители.

       Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе.

       Работа  с кадровым резервом - деятельность службы управления персоналом и должностных  лиц различных уровней управления организацией, направленная на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового  резерва. Работа с кадровым резервом включает:

       - составление прогноза и плана  предполагаемых изменений в составе  руководящих кадров;

       - предварительный набор кандидатов  в резерв;

       - получение информации о деловых,  профессиональных и личностных  качествах кандидатов;

       - формирование состава резерва  кадров.

 

       Задача 1

       Рассчитать  потребность во внешнем наборе, если можно перевести из других структурных  подразделений 12 человек. Планируется  увеличить объем производства на 15% при неизменном уровне производительности труда. Численность базового периода – 240 человек.

       Решение

       Численность персонала в плановом периоде  составит:

       Чпл = 240 *1,15 = 276 (чел.);

       Потребность во внешнем наборе составит:

       Нвн = 276 – 240 – 12 = 24 (чел.)

       Вывод: потребность во внешнем наборе составит 24 человека.

       Задача 2

       Рассчитать  численность рабочих по нормам обслуживания, если количество агрегатов в цехе – 26, норма обслуживания – 5 человек, режим работы непрерывный, номинальный  фонд рабочего времени одного рабочего в год – 365 дней, реальный – 228 дней.

       Решение

       Норма обслуживания - количество производственных объектов (единиц оборудования, рабочих мест, голов скота и т. д.), которые работник или группа работников (бригада) соответствующей квалификации обязаны обслужить в единицу времени в заданных организационно-технологических условиях.

       Нормативная численность работников на основе норм обслуживания рассчитывается по формуле:

       Численность персонала по нормам обслуживания составит:

       Чр = ≈25 (человек)

       Ответ: численность рабочих по нормам обслуживания составит 25 человек. 

Список  литературы

 

1. Армстронг М. Практика управления человеческими  ресурсами.- Спб. Питер 2008. – 660 с.
2. Ворожейкин И.С. Управление социальным развитием организации: - М.: ИНФРА - М, 2008. – 486 с.
3. Пугачев В.П. Руководство персоналом.- М.: Аспект Пресс, 2008. – 397 с.
4. Рудавина Е. Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу.- Спб.: Питер, 2008. – 535 с.
5. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: Приор, 2008. – 450 с.
6. Управление персоналом: Учебник/Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 382 с.