Трудовой потенциал организации: понятие и структура

1. Трудовой потенциал организации: понятие и структура

 

В общем виде трудовой потенциал  характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Под  трудовым потенциалом предприятия  подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные  возможности в области труда  списочного состава предприятия  исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в  области труда.

Структура трудового потенциала организации раскрывает, с одной  стороны, возможности участия всех членов коллектива предприятия в  общественно-полезной деятельности как  специфического производственного  ресурса, с другой - характеристику качеств работников, отражающих степень  развития их способностей, пригодности  и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности  и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

Структура трудового потенциала организации представляет собой  соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп  работников и отношений между  ними. В структуре трудового потенциала организации выделяют следующие  компоненты:

1. Психофизиологическая  составляющая – состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности  и склонности, тип нервной системы  и другие качества человека  и коллектива предприятия в  целом.

2. Социально – демографическая  составляющая – возраст, пол,  семейное положение и др.

3. Квалификационная составляющая  – уровень образования, объем  специальных знаний, трудовых навыков,  способность к инновациям, интеллект,  творческие способности, профессионализм  и другие компоненты.

4. Личностная составляющая  – отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и т. д.

В оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон. Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как: численность промышленно-производственного  персонала и персонала непромышленных подразделений; количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда (границы  возможного участия работника в  труде). Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку: физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду, состояние здоровья, физического развития, выносливости и т.п.); объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.); качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т.п.).

Управление трудовым потенциалом  базируется на следующих принципах.

1. Соответствие трудового  потенциала характеру, объему  и сложности выполняемых трудовых  функций и видов работ. 

2. Обусловленность структуры  трудового потенциала материально  – вещественными факторами производства.

3. Эффективное использование  трудового потенциала.

4. Создание условий для  профессионально – квалификационного  развития персонала, служебного  продвижения и расширения умений  и навыков работников.

Главной задачей управления персоналом не является максимальное наращивание трудового потенциала. Существуют некоторые ограничения, в частности, появление рабочей  силы, чей трудовой потенциал будет  слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать  его потребностям, являться "излишним". Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится  предприятию слишком дорого. Во-вторых, этот трудовой потенциал не будет  полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии.

Управление формированием  трудового потенциала предприятия, осуществляемое через соответствующие  функциональные структуры, реализуется  с помощью системы мероприятий  в рамках кадровой политики. Они  могут быть направлены на наращивание  и развитие трудового потенциала, в чем предприятие в значительной степени должно быть заинтересовано. Это может быть стабилизация коллектива, увеличение "капиталовложений" в  рабочую силу, содействие развитию персонала и др. Менеджер может  ориентироваться на существующий уровень  и усилить рациональное использование  потенциала путем создания условий  для раскрытия возможностей рабочей  силы, обеспечивая отдачу средств, вложенных  в рабочую силу ранее. Не исключен вариант высвобождения излишней рабочей силы, замены ее на более соответствующую потребностям производства и условиям его функционирования.

 

2. Планирование численности и состава работников фирмы.

Планирование потребности  в трудовых ресурсах является начальной  и важнейшей стадией процесса кадрового планирования. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в  результате чего покупатели перейдут к другим производителям. В то же время избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее  сокращение персонала. В конечном итоге  успешное кадровое планирование основывается на следующих задачах:

1) сколько работников, какой  квалификации, когда и где потребуется;

2) каким образом можно  привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

3) как лучше использовать  персонал в соответствии с  его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4) каким образом обеспечить  условия для развития персонала;

5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации  в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства, маркетингового плана. А также прогноза изменения  количественных характеристик персонала. При этом важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности  в персонале – попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный  вид прогноза, поскольку вслед  за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

• разработку программы  мероприятий по привлечению персонала;

• разработку или адаптацию  методов оценки кандидатов;

• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

• реализацию оценочных  мероприятий;

• разработку программы  развития персонала;

• оценку затрат на осуществление программы развития персонала.

Определить необходимую  численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

1) производственная программа; 

2) нормы выработки; 

3) планируемый рост повышения  производительности труда; 

4) структура работ. 

Расчет численности персонала  может быть текущим или оперативным  и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

 А = Ч + ДП,

где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП – дополнительная потребность  в кадрах.

Базовая потребность предприятия  в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП/В,

где ОП – объем производства;

В – выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как  правило, производятся отдельно по следующим  категориям:

• Рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

• Рабочие-повременщики (с  учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

• Ученики (с учетом потребности  в подготовке новых рабочих и  плановых сроков обучения);

• Обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и  штатное расписание);

• Руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность  в кадрах (ДП) – это различие между  общей потребностью и наличием персонала  на начало расчетного периода. При расчете  дополнительной потребности учитываются:

1)развитие предприятия (научно-обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства).

ДП = А_пл – А_баз

где А_пл и А_баз – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков,  временно занимаемых должности  специалистов ДП = А_пл х К_в , где К_в – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 – 4% от общей численности в год);

3) возмещение естественного  выбытия работников, занимающих  должности специалистов и руководителей  (оценка демографических показателей  кадрового состава, учет смертности);

4) вакантные должности,  исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная  потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Ч_р х К_н ,

где Ч_р – среднесписочная численность работающих;

К_н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

 

3. Определение дополнительной потребности в кадрах в связи с ростом объемов производства и возмещением выбытия.

Расчет потребности в  персонале заканчивается определением дополнительной потребности в кадрах в той или иной категории и  определением избытка рабочей силы отдельно по каждой категории работников с учетом профессии, квалификации (разряда) и т.д. Дополнительная потребность  в персонале – это разница  между общей потребностью и численностью персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности  учитываются: 1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением  производства): ДП = А_пл – А_баз, где А_пл и А_баз – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды; 2) частичная замена работников временно занимающих должности специалистов: ДП = А_пл*К_в, где Кв – коэффициент выбытия специалистов (обычно 2-4% общей численности в год). 3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности); 4) наличие вакансий должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников. Дополнительная потребность в рабочей силе определяется как сумма дополнительной потребности на прирост численности в связи с расширением производства или увеличением объема работ и дополнительной потребности на возмещение естественной убыли.

 

4. Источники пополнения фирмы кадрами и методы набора.

 

Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

Внутренние  источники – это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении  вакансий в аппарате управления принято  вначале объявлять внутренний конкурс  на замещение должности из своих  сотрудников и только затем, в  случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что  это улучшает моральный климат в  коллективе, укрепляет веру сотрудников  в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно, через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).  
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.