Трудовой потенциал организации: понятие и структура

1. Внутренний  конкурс. Служба персонала может  разослать во все подразделения  информацию об открывшихся вакансиях,  известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать  на работу своих друзей и  знакомых. 

Некоторые французские  фирмы внутренний источник набора персонала  используют в трех случаях: 

• при стремлении к формированию минимальной численности  персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

• при перераспределении  персонала;

• при перемещении  персонала, например, уход человека, находившегося  на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку  персонала с низших уровней.

2. Совмещение  профессий. В этих случаях целесообразно  использовать и совмещение должностей  самими работниками фирмы (если  исполнитель требуется на короткое  время, для выполнения небольшого  объема работы). 

3. Ротация.  Весьма эффективным для некоторых  организаций, особенно находящихся  в стадии интенсивного роста,  считается такое использование  внутренних источников комплектования  управленческих кадров, как перемещение  руководителей. Возможны следующие  варианты перемещений руководителей: 

• повышение (или понижение) в должности с  расширением (или уменьшением) круга  должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

• повышение  уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных  задач, не влекущим за собой повышения  в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

• смена круга  задач и обязанностей, не вызванная  повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности  и роста зарплаты (ротация). Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации. 

К внешним  источникам подбора персонала относится  всё то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. 

1. Центры занятости.  Многие фирмы и компании используют  местные центры занятости в  качестве источника для найма  людей. Эти службы могут помочь  найти не слишком квалифицированный  персонал (для простой, рутинной  работы, возможно, требующей неполной  занятости). Как правило, через  службу занятости устраиваются  на работу специалисты, которые  потеряли работу из-за банкротства  своих прежних предприятий и  были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой  специальности. 

2. Агентства  по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу  пользуются услугами агентств  по найму, чтобы сэкономить  время и избежать трудностей  при поиске нового персонала.  Агентству представляется заявка  на специалистов с указанием  должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность. 

3. Самостоятельный  поиск через средства массовой  информации. Многие серьезные фирмы  предпочитают самостоятельно искать  и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно  хорошо представлять себе, к каким  средствам массовой информации  они обращаются.  
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

 

5. Организация подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии.

 

В современных условиях растущего  технического потенциала процесс профессионального  развития становится непрерывным. Внутрифирменное  обучение — особая сфера подготовки персонала на базе программ внутрифирменной  подготовки, которые создаются специально для конкретного предприятия  и ориентированы на развитие персонала  и подготовку его к изменениям в организации.

Система внутрифирменной  подготовки может быть эффективной  только в том случае, если будет  проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформированы цели, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки  и затраты. Выделяют два типа целей  учебных занятий в рамках программ последипломного образования - передачу знаний и формирование определенного  арсенала умений, развитие потенциала работников. Соответственно выделяют два основных подхода к организации  внутрифирменной подготовки в организации:

1. Экспертный подход —  предполагает возможность реализации  программы развития организации  путем подготовки управленческого  персонала на базе знаний и  опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант  выступает как носитель экспертного  знания, которое может быть применено  к конкретной ситуации, сложившейся  в организации. В данном случае  целью обучения преимущественно  является передача вполне конкретных знаний.

2. Процессуальный подход  — предполагает возможность реализации  программы развития организации  лишь в процессе совместной  работы преподавателя с персоналом  организации. В отличие от первого  подхода в данном случае у  слушателей, помимо набора профессиональных  знаний, должна быть сформирована  установка на изменение, овладение  новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приемов групповой работы.

Исследователи выделяют две  основные современные модели подготовки рабочих кадров:

•обучение без отрыва от работы. Предполагает теоретический  курс в профессионально-техническом учебном заведении и практическую подготовку на предприятии;

•обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических  учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

В целях определения потребности  в обучении и планировании образования используют:

1) результаты оценки труда и персонала;

2) анализ плана технического обновления;

3) оценка специфики общих  программ подготовки, который проходят  вновь нанимаемый персонал предприятия (студенты университетов);

4) диагностика уровня  подготовленности новых сотрудников.

На предприятии используют следующие основные виды обучения.

1. Первичное обучение  лиц, принятых на работу. Обучение  при приеме на работу персонала,  впервые принимаемого на работу, проводится для изучения специфики  деятельности предприятия, организации  производства, технологических и других условий труда.

2. Ежегодное обучение по актуальным вопросам профессиональной деятельности руководителей и специалистов. Проводится для ознакомления персонала с инновационными техникой, технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами.

3. Периодическое обучение. Проводится для обновления теоретических  и практических знаний и умений, навыков руководителей и специалистов  в соответствии с постоянно  возрастающими требованиями государственных  образовательных стандартов и  особенностями развития производства.

4. Стажировка. Обучения, в  процессе которого закрепляются  на практике профессиональные  знания, умения, навыки, полученные  в результате теоретической подготовки. Осуществляется и для приобретения  профессиональных и организаторских  навыков для выполнения обязанностей  по занимаемой или более высокой  должности.

5. Профессиональная переподготовка. Направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений, навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники, технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

Повышение квалификации кадров на предприятии организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью по специальным профессиональным образовательным программам. Повышение квалификации включает:

• получение новых специальных  знаний и навыков;

• адаптацию к изменившимся условиям производственного процесса;

• повышение и расширение квалификации.

Соответственно выделяют три вида повышения квалификации.

1) Повышение квалификации  на основе уже полученных знаний  для устранения пробелов в  знаниях и навыков, возникающих  на отдельных стадиях профессиональной  подготовки;

2) повышение квалификации, целью которого является получение  дополнительных профессиональных  навыков; 

3) адаптивное повышение  квалификации, служащее средством  приспособления к изменяющимся  требованиям для определенных  должностей.

Повышение квалификации предусматривает  следующие виды обучения:

• краткосрочное - тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства;

• длительное обучение руководителей  и специалистов для углубленного изучения актуальных проблем науки  и техники, технологических, социально-экономических  и других проблем профессиональной деятельности;

• тематические и проблемные семинары по научно-техническим, технологическим, другим проблемам предприятия.

Повышение квалификации может  так же осуществляться с отрывом  от производства - учеба на заочном  или вечернем отделении вуза, участие  в семинарах, конгрессах и др., и без отрыва от производства. Для повышения квалификации персонала на предприятии организуются: курсы, семинары и т. п.

 

Тест 1. Наем на работу - это:

A. Мероприятия, направленные на владение ситуацией на рынке труда

Б. Рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам

B.  Ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией

Г. Целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требований должности или рабочего места.

Ответ: В.

 

Тест 2. К методам обучения в форме "на рабочем месте" относятся:

А. Деловые игры

Б. Наставничество

В. Консультирование

Г. Показ приемов работы

Д. Круглый стол

Ответ: Б. В.

Тест 3. Расставьте в необходимой последовательности основные работы по формированию кадрового резерва:

A. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов.

Б. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе  руководящих кадров.

B.  Составление и утверждение списка кандидатов, включенных в резерв.

Г. Определение  кандидатов, включаемых в резерв.

Ответ: Б. Г. А. В.

 

Задача

Производственная  трудоемкость работ на год составит 2457 тыс. нормо-часов. Плановый фонд рабочего времени на одного рабочего — 1850 часов в год, плановое выполнение норм выработки — 116%. Определите численность рабочих сдельщиков.

Решение.

Ч_п = Т_пр / Ф_в*К_вн ,

где    Ч_п – численность рабочих сборщиков;

Т_пр – готовая трудоемкость работ;

Ф_в – годовой фонд рабочего времени на одного рабочего;

К_вн – норма выработки.

Ч_п = 2457000/1850*1,16 = 1145 человек

Ответ: Численность рабочих сдельщиков равна 1145.

 

Заключение

В результате изучения данной темы можно  сделать вывод, что управление кадрами  фирмы занимает особое место в  деятельности каждого предприятия. Организационная структура персонала  зависит в первую очередь от особенностей конкретной фирмы.

Таким образом, руководителям необходимо производить планирование численности  работников, учитывая качественную и  количественную потребность в персонале  и определить источники пополнения фирмы кадрами, используя при  этом действенные методы набора.

Кроме того, на предприятиях должны быть предусмотрены программы по повышению  квалификации и обучению персонала, поскольку развитие научно-технического прогресса постоянно требует  новых знаний и навыков. Итак, только сочетание всех этих методов по управлению трудовым потенциалом может гарантировать  успешную деятельность организации.