Управленческая культура: методы формирования и управление качеством

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

Обряд — это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование  ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов.

Мифы и легенды отражают в закодированной форме и в нужном свете историю организации, привнесенные из прошлого ценности, приукрашенные портреты ее известных руководителей, деятелей. Они информируют персонал, (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), советуют, учат, направляют поведение, снижают неопределенность персонала в нужную сторону, создают образцы для подражания. На западе, во многих организациях в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай - это форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, которая воспринята из прошлого без каких-либо изменений.

Элементом культуры организации могут рассматриваться также принятые в ней нормы и стиль поведения ее членов — их отношение друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем.

И, конечно же, элементом управленческой культуры являются лозунги, т. е. призывы, которые в определенной форме отражают ее руководящие задачи, идеи. На сегодняшний день, в форме лозунга зачастую формулируется миссия организации.

Ценности, обряды, ритуалы, обычаи, нормы поведения членов организации, которые привнесены из прошлого в настоящее, получили название традиций. Традиции различают двух видов: позитивные, так и негативные. Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной — печально известную дедовщину.

Образ мышления персонала  и руководства организации, который определяется уровнем культуры традициями, ценностями, сознанием членов этой организации называется менталитетом. Менталитет имеет огромное влияние на их отношение к своим обязанностям повседневное поведение.⁴

Специалисты выделяют две  важные особенности культуры:

1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры. Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

Охранная функция проявляется в создании барьера, ограждающего организацию от негативных внешних воздействий. Эта функция реализуется посредством различных запретов, «табу», ограничивающих норм.

Интегрирующая функция проявляется в формировании чувства принадлежности к фирме, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Этот процесс и облегчает решение кадровых проблем.

Регулирующая функция  поддерживает необходимые правила  и нормы поведения членов организации (корпорации), их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция  облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.

Ориентирующая функция  культуры направляет деятельность организации (корпорации) и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция  создает для этого необходимые  стимулы.

Функция формирования образа организации (корпорации), т. е. ее имиджа в глазах окружающих.

Культура пронизывает  процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации  общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям  и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

Люди с разными культурами (национальными, территориальными) неодинаково воспринимают действительность, так как рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации испытывает сильнейшее воздействие национального (регионального) фактора.⁵

Необходимо учитывать  тот факт, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и не эффективной в другом.

Взаимодействие менеджмента и управленческой культуры является непростым.

Нужно иметь в виду, что только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи с этим изменение культуры организации (корпорации) становится одним из объектов управления.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.⁶

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положение, а также к слабому полу вообще.

1.2 Управленческая культура: типология, ошибки, противоречия

Внутренняя противоречивость управленческой культуры как сферы творческой, спонтанной и одновременно нормативной дополняется этно-антропологическими различиями. К числу наиболее полярных относятся: ориентация на гармонию, выполнение обязанностей на Востоке и устремленность к эффективности, реализации проекта на Западе; невыраженная конкуренция, непопулярность делегирования власти на Востоке и открытая конкуренция, широко распространенное делегирование полномочий на Западе; приоритетность умения координировать и контролировать подчиненных на Востоке и ставка на личность и инициативу на Западе. Современная управленческая культура предполагает использование информационных и интеллектуальных технологий, привлечение «вспомогательных умов» - аналитиков и консультантов, включение их интеллекта в механизм управления.

Этикетно-нравственный аспект управления обладает мощным потенциалом  канала изменения ценностей и  внедрения их в сознание. В званом приеме сокрыто несколько целей: во-первых, оценка личностной значимости приглашенных персон. Во-вторых, создание эмоциональной атмосферы, способствующей последующему корпоративному поведению, которое может выполнить роль своеобразного социального лифта. В-третьих, психологический эффект, связанный с признанием статуса персоны и организации, проводящей прием. Особое значение имеет скрытый механизм, переводящий эмоциональную насыщенность торжественных мероприятий на язык управленческих решений. Помимо этикетных, важными элементами, способствующими эффективному управлению, являются такие показатели нравственной составляющей культуры управления как диалогичность, умение выслушать, понять, договориться, быть искренним, справедливым, ответственным, уважать выполняемую работу, признавать личные заслуги и пр.

Функциональный аспект управленческой культуры, ориентированный на выполнение задачи и выбор стиля, сопряжен с рядом особенностей. Во-первых, излишне контролирование ситуации во всех деталях, сильная опека погашает инициативу. Во-вторых, пошаговый контроль над исполнением ведет к снижению эффективности управления, порождая комплекс недоверия. В-третьих, риски и сбои в функционировании системы зависят от ментальности и психологического климата, т.е. от факторов иной природы, нежели рациональная логика управления.

Функциональный аспект культуры управления связан с ориентацией на решение задачи и целеполагание, выбор стилей. Реальность, а не утопичность целей свидетельствует о подлинной культуре управления, о ее состоятельности. Широкое распространение приобрел тип «управления по конечной цели». В нем решения становятся гибкими в зависимости от возникающих обстоятельств, а управленческие полномочия делегируются.

Содержательный аспект культуры управления имеет тенденцию к соционормативности, беспрограммное состояние свидетельствует  о низкой культуре управления. Компетентная программа должна отвечать требованиям принципиальной динамичности и быть актуальной. Содержательный аспект культуры управления предполагает компетентную программу последовательных действий, отвечающую требованиям динамичности и запросам современности. Программа позволяет избежать ошибочных маневров, ненужной авантюрности, утраты намеченных целей и задач. Идеально, если общая программа расписывается на подпрограммы с акцентом соответствующих функций, т. е. на административную, коммерческую, финансовую, программу контроля и др. с сохранением качества гибкости и актуальности.

Среди фундаментальных ошибок управленческой культуры, можно выделить перенесение  общего негативного впечатления  на оценку всех поступков, переоценка первой информации о субъекте, эффект новизны, снисходительности («они исправятся») и противоположный ему эффект «прокурора». Многие ошибки связаны с позицией «мы - они», «свои - чужие», с достаточно распространенным явлением фаворитизма. Информационные негативы современной управленческой культуры располагаются в интервале от информационного голода до информационного взрыва.

Достаточно известны негативы облика реального российского управленца: авантюристичность и ориентация «на авось»; необязательность в выполнении обещанного и высокий уровень тревожности; распределение должностей в зависимости от удобства и мертвая привязка к должностным местам и портфелям; запрет на высказывание собственного мнения и критику начальства; равнение на то, «как все», громкая лесть в отношении власть предержащих. К имитациям культуры управления можно отнести откровенно манипулятивный стиль, спорадические проявления чувства справедливости.

Наиболее известная типология  управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

1) Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют тотальный контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для вновь образованных коммерческих структур⁷.

2) Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, неинновационна, малоэффективна при изменениях. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям⁸.

3) Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетенции, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

4) Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Манфред Кета де Вира и Дэнни Миллер сформулировали психопатические характеристики культуры управления, в соответствии с которыми выделили пять типов организаций.

Организация с параноидной  культурой. Характеризуется централизацией власти, наличием нескольких неактивных управленческих стратегий (видимо, про запас), боязнью риска, диверсификацией производства, даже если в этом нет необходимости, недоверчивостью и страхом, а поэтому чрезмерным контролем с помощью рафинированных систем слежения.