Управленческая структура и факторы определяющие ее

     2. Дивизиональная управленческая структура представляет собой совокупность функциональных структур, где управленческие функции разделились по принципу стратегической и оперативно-тактической деятельности. В высших звеньях управления руководители стали заниматься выработкой политики фирмы в области инвестиций, финансов, планирования научно-исследовательских работ, координацией действий нижестоящих структур управления и контролем. В нижестоящих звеньях управления - отделениях, суботделениях и суперотделениях управленческая работа охватила текущую и оперативную деятельность.В различных странах виды дивизиональных управленческих структур создавались в зависимости от форм собственности, достигнутого уровня прогресса в науке и технике, национальных особенностей и других факторов. В экономике СССР, кроме министерств и ведомств, в центре возникли новые структуры управления - управление всесоюзными промышленными объединениями, производственными объединениями, управление главками, комбинатами, трестами. Крупные промышленные предприятия, например "АвтоВАЗ", создали обособленный аппарат управления, централизовавший все функциональное обслуживание производства.⁶ Доперестроечный период в нашей стране характеризовался с 60-70-х гг. образованием управления на уровне народно-хозяйственных комплексов (топливно-энергетический, машиностроительный, агропромышленный, строительный и др.). Их органы управления получили функции разработки инвестиционной и технической политики, решения вопросов внутрикомплексной кооперации, разработки норм и нормативов для всего комплекса. Для централизованного управления в масштабах всей огромной страны вопрос о дивизиональной управленческой структуре приобрел особо важное значение во второй половине XX в. Однако все усилия сформировать управленческие структуры, объединяющие централизованное, отраслевое, территориальное и местное управление не дали желаемого результата. Отсутствие рыночного механизма и чрезмерная централизация затормозили открывшиеся возможности использования НТП. Вся эта громоздкая структура, где безвозвратно тонули технические и технологические открытия и изобретения в тысячах бюрократических увязках и согласований, была разрушена. Но и сегодня в России новая структура не спешит воссоздаваться на качественно новом уровне. Декларируемые рыночные отношения действуют в этой области пока весьма ограничено. В западных странах с развитой рыночной экономикой процесс образования дивизиональных управленческих структур также не был гладким и однозначным. Так, в США после Второй мировой войны начался быстрый рост конгломератов, управление которыми основывалось на централизации промышленного капитала в руках финансовых структур. Выросли гиганты промышленного производства в стране и за ее пределами. Управленческая структура в таких объединениях оказалась многоступенчатой, подверженной внешнему влиянию гораздо в большей степени, чем в меньших по размерам, но более гибких структурах управления. Кризис 1974 г. подвел итог гигантомании и в США - конгломераты развалились. Наиболее устойчивыми и приспособленными к финансовым потрясениям и другим внешним катаклизмам оказались структуры управления, где оптимально сочетались размеры управляемых предприятий и возможность своевременно обновлять технику и технологию производства, а также структуру управления. Быстрее всех приспособились к условиям рыночной конкуренции и отраслевым кризисам концерны. Пройдя стадию диверсификации, они образовали дивизиональную управленческую структуру (на базе функциональной), легко воспринимавшую все новейшие разработки НТП. Такая управленческая структура по сравнению с жесткой, функциональной имеет ряд преимуществ: высшее звено управления освобождено от текущего рутинного управления для решения стратегических задач и проблем, представительства и общего контроля; разработка основных направлений финансовой, производственной, сбытовой и научно-исследовательской деятельности определилась за специализированными отделами, отделениями и научно-исследовательскими организациями; появилась возможность передать управление "на места", ближе к рынкам сбыта или источникам сырья, территориальным, продуктовым, проектным и другим отдельным предприятиям. Однако вместе с преимуществами дивизиональная управленческая структура имеет и недостатки. Так, в ряде отделений существуют функции, которые дублируются в других отделениях. Имеют место рост и удорожание управленческого аппарата. В ряде случаев руководители отделений и суботделений вынуждены больше заниматься производственными и сбытовыми вопросами и меньше - вопросами координации научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы.

       Управленческая  структура организации - это основной  элемент любой организации, не  только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

ГЛАВА 2.  ФОРМИРОВАНИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Формирования управленческой структуры организации и факторы ее определяющие

Рассмотрим формирование управленческой структуры на конкретном примере  организации ЗАО «Формат». В результате планирования деятельности предприятия выделяются два направления: оперативное и

стратегическое. Стратегическое управление  возглавляет служба стратегического развития, которая определяет цели и планирует   объемы производства,  финансирование организации.  Высшее управление организацией осуществляет правление, в состав которого входит председатель Правления,  2 заместителя, а также администрация – 2 человека, управленцы среднего звена – 1 человек,  аппарат управления, состоящий из трех человек, профсоюз – 1 человек, первичное звено управления включающее 2 человека, а также двадцать рабочих.

Данная структура управления является линейно-функциональной и формируется на принципе выделения центров затрат и центров ответственности. Линейно-функциональная форма предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих функциональных подразделений - подготовка проектов, планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Линейно-функциональная структура  – это синтез линейного и функционального  управления. Функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Так, например, отдел по закупкам занимается поиском поставщиков, подготовкой, разработкой и заключением договоров поставки, которые в свою очередь затем подписываются директором. Основной задачей отдела бухгалтерии является подготовка бухгалтерской отчетности, также утверждаемой директором.

В структуре ЗАО «Формат» выделяют следующие подразделения, которые подчинены Председателю правления:

1. Текстильное объединение – изготавливает  хлопчатобумажную ткань.

2. Торговый дом – представляет собой  концентрацию всего рынка ЗАО «Формат», обеспечивает  объем продаж, контроль остатков готовой продукции на складах на уровне установленного норматива.

3. Швейное объединение – организация производства одежды и постельного белья.

4. Инженерно-техническое объединение  – оказание технических услуг при производстве изделий.

5. Социальное объединение – включает в себя социальные услуги, питание, медицинские услуги и жилищно-коммунальные услуги, такие как питание, медицинская помощь.

Управление текущей деятельностью осуществляется финансовыми, маркетинговыми и производственными структурами. При этом подразделения связаны функциональными связями. Подразделения составляют планы на текущий год, контролируют исполнение планов, а также проводят анализ результатов. В подчинении у генерального директора предприятия ЗАО «Формат» находятся: финансовый директор, заместитель директора по развитию, заместитель директора по общим вопросам,  бухгалтерия, отдел реализации и маркетинга, инженерно-технический отдел,  юрист, экономист,  секретарь, менеджер по персоналу. Финансовый директор осуществляет контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, планируя объемы производства и затраты. Заместитель директора по развитию контролирует работу отдела подготовки производства, а также контролирует процесс снабжения производства материалами.

Заместитель директора по общим  вопросам контролирует работу технологического отдела, сервисного отдела, хозяйственной  службы, службы качества, цеха.⁷ В свою очередь технологический отдел занимается нормированием расхода материалов; сервисный отдел занимается обслуживанием оборудования, гарантийным и послегарантийным ремонтом; в хозяйственную службу входят уборщики и охрана.

Служба качества отслеживает качество выпускаемой продукции, осуществляет контроль  и оценку произведенных товаров.⁸

Бухгалтерия ведет учет документации, оформляет расходные накладные,  ведет учет основных средств, составляет годовую бухгалтерскую отчетность.

Маркетинговый отдел  и отдел реализации анализирует конкурентов, взаимодействует с покупателями, контролирует погрузку и выгрузку продукции.

В свою очередь инженерно-техническому отделу подчиняются сектор проектов, сектор общей механики, а также  сектор электрооборудования.

Сектор проектов занимается проектированием и составлением исходных документов для производства продукции. Сектор общей механики занимается проектированием узлов для агрегатов. Сектор электрооборудования разрабатывает электротехническую и электронную документацию.

Юрист разрабатывает  учредительные документы, производит регистрацию юридических лиц, вносит  изменения в учредительные документы; определяет правовые основы органов предприятия, разрабатывает положение о сделках, связанных с приобретением или отчуждением имущества. Экономист осуществляет  экономическую деятельность предприятия, обеспечивая повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции и основание новых видов, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Секретарь выполняет следующие функции: информационно-справочное обслуживание по документам предприятия; документирование деятельности совещательных органов предприятия и т.д; Менеджер по персоналу организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников; обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами; осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников; организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры; совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.⁹

    Описав организационную   структуру предприятия ЗАО «Формат»,  можно сделать вывод о том,  что выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли ведет к улучшению и совершенствованию работы. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

      Эффективность построения структуры управления по дивизиональному принципу в крупных компаниях не вызывает сомнения. Вместе с тем условия работы ряда малых фирм (постоянно меняющиеся внешняя обстановка, индивидуальный подход к решению каждой задачи, высокая доля высококвалифицированных специалистов) позволяют предположить, что переход их на дивизиональную систему может дать положительный эффект. Это относится прежде всего к рекламным агентствам, аудиторским и консалтинговым фирмам, научно-исследовательским организациям¹⁰.

Ключевыми условиями  нормальной работы дивизионов (в данном случае отделов) являются наличие в  них высококвалифицированных специалистов, самостоятельное проведение маркетинговых  исследований (в части отслеживания направления движения научной мысли), а также планирование. На наш взгляд, в случае делегирования полномочий и ответственности начальникам отдела уровень подготовленности специалистов вряд ли изменится в худшую сторону, а скорее всего даже возрастет. Маркетингом научных разработок в рамках компетенции отдела и сейчас занимаются его сотрудники, поэтому переход на дивизиональную структуру управления не повлечет увеличения штата. Необходимость осуществления планирования на уровне отдела ощущалась и ранее.

Так, в Центральном  научно-исследовательском испытательном институте один или несколько сотрудников отделов выполняют функции внештатного экономиста. Директор НПО «Полимербумага» (бывшая лаборатория Центрального научно-исследовательского института бумаги) считает, что финансовое положение ЦНИИБа было бы гораздо лучше, если в свое время и другим подразделениям предоставили больше самостоятельности. При этом образование новых юридических лиц не является обязательным¹¹.

Фирма «Анкад», выпускающая  устройства, обеспечивающие безопасность информации, использует в своей деятельности сетевой принцип. Головная компания имеет в штате около 50 высококвалифицированных специалистов в области микроэлектроники, конструирования, маркетинга. Производственными партнерами "Анкада" являются несколько предприятий микроэлектроники. О потенциале этой фирмы свидетельствует тот факт, что она смогла спроектировать и запустить в производство шифропроцессор «БЛЮМИНГ» без использования бюджетных средств, тогда как лидеры российской микроэлектроники ограничиваются, как правило, модернизацией уже существующих схем, привлекая под эти работы значительные бюджетные средства.

Акционерное общество «СТОРОСС» (Столяры России), имея в начале 90-х  годов налаженное производство и  устойчивый спрос на продукцию, могло  наращивать выпуск товаров и успешно развиваться в период обвального спада производства российской промышленности без модернизации организационной структуры. Однако по мере насыщения рынка, когда уровень рентабельности упал на порядок, руководство было вынуждено искать пути снижения внутренних издержек. Одним из них стал перевод подразделений фирмы на внутренний коммерческий расчет. В частности, большими полномочиями наделены сотрудники отдела маркетинга. За каждым из них закреплен отдельный регион, где они вольны выбирать ту или иную маркетинговую стратегию (в рамках своих полномочий и бюджета, выделенного на эти цели фирмой). Оплата их работы производится в зависимости от объема продаж в регионе.