Управленческая структура и факторы определяющие ее

Следовательно, все необходимые  условия для перехода на дивизиональную структуру управления в научно-исследовательских организациях уже имеются, и это преобразование можно провести путем комплекса организационных мероприятий без существенного увеличения затрат на их содержание.

2.2. Совершенствование организационной структуры управления

Основной причиной кризиса  или разрушения компаний в настоящее  время является невнимание к организационной  структуре управления компанией.

Многие современные  компании перестраивают традиционные организационные структуры управления. Практика работы компаний показывает, что ранее используемые структуры сдерживают развитие тех видов деятельности, в которых потребители отдают предпочтение индивидуальным заказам, а условия рыночной конъюнктуры быстро меняются. Многоступенчатые структуры управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность подчиненных уступают место структурам, имеющим меньшее число уровней, быстро реагирующих на изменения и открытые для нововведений.

Моделирование организационной  структуры управления необходимо начинать с определения целей, специфики и потребностей субъекта хозяйственной деятельности. Если вы начинаете новое дело - отличная возможность заранее заложить в структуру функциональность, четкое подчинение и способы контроля. Другое дело, если планируется реструктуризация. Это и ломка привычных налаженных взаимодействий, сопротивление сотрудников, трудности с бумажным оформлением процесса. Однако и в этом случае необходимо помнить, не нужно менять структуру под людей - это тупик. Необходимо как бы вновь создать организационную структуру и подобрать людей под нее.

Организационная основа системы управления - это ее структура, определяющая состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности  и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Организационная структура является скелетом, который обусловливает практически всю деятельность субъекта хозяйственной деятельности.

Создавая структуру  полномочий, менеджмент должен решить, к какому типу относится тот или иной вид деятельности: линейному или аппаратному.

Линейный вид деятельности - это деятельность, непосредственно  связанная с созданием, финансированием  и сбытом товаров или услуг  организации. Аппарат помогает выполнению этих основных функций. Отнесение тех или иных видов деятельности к аппаратным зависит от миссии, целей и стратегии организации.

Структуру организации  определяют процессы. Способы выполнения работы (бизнес-процессы), определяют характер должности, а также группировку  и организацию исполнителей работ (должности и структуру). Сотрудников  для выполнения работ по процессам  надо нанимать, оценивать и оплачивать с помощью соответствующих систем управления и измерения. А системы управления - то, как оплачивается труд сотрудников, оценивается их эффективность и т.д.- главный фактор, определяющий ценности компании и убеждения ее персонала

Структура организации - это простая совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а потом достигается координация действий по решению общих задач. За разными способами построения эффективной организационной структуры стоит всего несколько базовых конфигураций. Необходимо осуществлять проектирование организационной структуры путем выделения пяти базовых конфигураций: операционное ядро, стратегическая вершина, среднее звено, техническая структура, вспомогательный персонал.

Таким образом, каждого  сотрудника организации можно отнести  к одному из обозначенных элементов  структуры. Для согласования действий этих структурных элементов могут  использоваться следующие координирующие механизмы: взаимное согласование; прямой контроль; стандартизация (формализация): стандартизация рабочих процессов; стандартизация выпуска (результатов труда); стандартизация навыков.

Путем сочетания данных механизмов координации могут формироваться  различные формы распределения  власти внутри организации от вертикально-горизонтальной интеграции (власть сосредоточена в одних руках) до вертикально-горизонтальной децентрализации (властью наделен каждый).

Элементы структуры  и механизмы координации должны быть подобраны таким образом, чтобы достигалась внутренняя слаженность, гармония организации. Структура должна фундаментально соответствовать организационной ситуации - размеру организации, ее возрасту, темпам развития, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе, методам производства продуктов и услуг.

Компании, добросовестно  приступающие к разгрому бюрократии, берутся за дело не с того конца. Проблема не в бюрократии, наоборот, последние двести лет она была решением. Если в компании вам не нравится бюрократия, попытайтесь обойтись без нее - и получите хаос. Бюрократия - это клей, скрепляющий традиционные компании. Она была и останется основой решения проблемы - фрагментации процессов.

Если организационная  структура перестает соответствовать  целям субъекта хозяйственной деятельности, не успевает приспосабливаться к меняющимся условиям, значит, снижается эффективность деятельности системы в целом. Эффективность, а в ряде случаев выживаемость организации, во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, какова ее способность к нововведениям.¹²

Эффективная организационная  структура, с одной стороны, должна опираться на то, чего хочет и  что может коллектив, а, с другой - соответствовать тому рынку, на котором предприятие. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Любая организационная  структура должна быть прозрачной, то есть понятной владельцам, менеджера, сотрудникам; хорошо управляемой, то есть все административные воздействия должны осуществляться и анализироваться точно своевременно; гибкой, то есть при необходимости могла реагировать на изменения во внешней и внутренней среде; рентабельной.

Можно выделить типичные недостатки управления многих российских компаний. К ним относятся: чрезмерная централизация, замкнутость структурных  подразделений на первых руководителей; много заместителей у генерального директора с размытыми и пересекающимися полномочиями; основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности; отсутствует долгосрочная стратегия; система управления предприятий ориентирована скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства, несмотря на то, что ресурсы дорожают, а возможности повышения цен на продукцию сокращаются; конфликт собственников и менеджеров, нежелание работать с инвестором; отсутствие информационной поддержки предприятия; низкая квалификация экономических служб.

Совершенствование организационной  структуры управления субъектов  хозяйственной деятельности предполагает учет всего многообразия факторов, диктующих ее тип. Наиболее значимыми  факторами являются: размер и степень разнообразия деятельности хозяйствующего субъекта, географическое положение хозяйствующего субъекта, технология, отношение к организации со стороны руководителя и сотрудников, динамизм внешней среды, стратегия, реализуемая хозяйствующим субъектом. Каждый тип организационной структуры управления проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует хозяйствующий субъект.¹³

Совершенствование организационной  структуры управления субъекта хозяйственной  деятельности может состоять из следующих этапов:

Диагностика - на данном этапе проводится исследование действующей  структуры управления, выявление  ее узких мест, выявление и формализация существующих проблем в организационной  структуре управления. Для этого  проводится анализ организационной структуры и штатного расписания, анализ положений о подразделениях, должностных инструкций и другой регламентирующей документации. Также на этом этапе необходимо оценить персонал - определить соответствие работников предъявляемым требованиям.

Изучается состояние  организационной структуры управления на основе сравнения фактических  значений соответствующих показателей  с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. На данном этапе целесообразно использовать экспертный метод и метод структуризации целей.

Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные  подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

Разработка новой организационной  структуры - составление плана проведения изменений, определение перечня  регламентирующих документов. На данном этапе целесообразно использовать метод сравнения и аналогий, который заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.).

Метод сравнения и  аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных  расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. В условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов определения численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур.

Проведение организационных  изменений - устранение непонимания со стороны персонала, обучение персонала работе в новых условиях, переработка или создание новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений, которую можно провести по степени соответствия поставленной задаче и рентабельности затрат.

На данном этапе можно  использовать метод организационного моделирования, основанный на использовании  определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. В соответствии с этим методом  в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

     Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию организационной структуры управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из вышесказанного мы можем сделать вывод о том,   что понятие «управленческая структура организации» отражает  совокупность отдельных взаимосвязанных, расположенных в определенной иерархии звеньев управления,  которые возникли в результате общественного разделения труда, специализации и кооперации производства.  Основными критериями выбора и способа построения структуры управления являются  формы собственности, количество людей в подчинении,  развитие  научно-технического прогресса в экономике, а также достигнутый эффект от управленческой деятельности.  Любая управленческая структура состоит из звеньев и уровней. Различают 3 уровня иерархии управления: высший, средний, нижний. При помощи такой структуры в организации строится эффективное управление.

       Управленческая структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

     Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию организационной структуры управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2009. - 275с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2008.- 504с.

3. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2010 - 452 с.

4. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: 2009.- 493с.

5. Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 416с.