Управленческие решения в процессе управления

 

На предприятии работало рабочих 2-го разряда: в прошлом году 24 человека, в отчетном году их количество не изменилось.

3-го разряда: в прошлом году 63 человека, в отчетном 56.

4-го разряда: в прошлом году 140 человек, в отчетном 145.

5-го разряда: в прошлом году 76 человек, в отчетном 74.

6-го разряда: в прошлом году 16, в отчетном 25.

Судя по среднему тарифному разряду  и среднему тарифному коэффициенту рабочих, рассчитанных по средневзвешенной арифметической,  их квалификационный уровень за отчетный год повысился за счет увеличения количества рабочих 4 и 6 разряда.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы образования и т. д. Поэтому в процессе анализа изучим изменения в составе рабочих по этим признакам.

Таблица 2.3 - Качественный состав трудовых ресурсов предприятия

Показатель	Численность рабочих  на конец года		Удельный вес, %
	Прошлый год	Отчетный год	Прошлый год	Отчетный год
1	2	3	4	5
Группы рабочих:
По возрасту, лет До20	8	12	2,5%	3,7%
От 20 до 30	76	80	23,8%	24,7%
От 30 до 40	214	226	67,1%	69,8%
От 40 до 50	8	6	2,5%	1,8%
От 50 до 60	12	-	3,8%	-
Старше 60	1	-	0,3%	-
итого	319	324	100%	100%
По образованию: Начальное	-	-	-	-
Незаконченное среднее	1	-	0,03%	-
Среднее, среднее специальное	216	210	67,97%	64,8%
Высшее	102	114	32%	35,2%
Итого	319	324	100%	100%
По трудовому стажу  лет До 5	54	71	16,9%	21,9%
От 5 до 10	67	69	21%	21,3%
От 10 до 15	92	94	28,9%	29%
От 15 до 20	72	68	22.6%	21,9%
Свыше 20	34	22	10,6%	6,8%
Итого	319	324	100%	100%

 

Из приведенных данных видно, что  основная масса рабочих, как в  прошлом году, так и в отчетном, составляют люди в возрасте от 30 до 40 лет. Наблюдается омоложение рабочего состава.

За отчетный год, по сравнению с  прошлым увеличилось число рабочих  с высшим образованием.

По трудовому стажу за отчетный год,  по сравнению с прошлым значительно понизилось количество рабочих (с34 до 22) проработавших свыше 20 лет.   

Состав персонала по полу: мужской - 321 человек, женского -34 человека

Рисунок 2.4 - Состав персонала по полу

 

Поскольку изменения качественного  состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому  вопросу при анализе уделяем  большое внимание.

Таблица 2.4 - Данные о движении рабочей силы

Показатель	Прошлый год	Отчетный год	±
Численность на начало года	354	367	+21
Приняты на работу	20	24	+4
Выбыли	14	23	+9
В том числе: По собственному желанию	13	23	+10
Уволены за нарушение  трудовой дисциплины	1	-	-1
Численность персонала  на конец года	360	368	+8
Среднесписочная численность  персонала	346	360	+14
Коэффициент оборота  по приёму работников	0.05	0.07	+0,02
Коэффициент оборота  по выбытию работников	0.04	0.06	+0,02
Коэффициент текучести  кадров	0.04	0.06	+0,02
Коэффициент постоянства  кадров	0.95	0.95	0

 

Для характеристики движения рабочей  силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей (таблица 2.4):

Прошлый год

Коэффициент оборота по приёму персонала (К_пр):

К_пр = количество принятого на работу персонала / среднесписочная численность персонала = 20 / 346 = 0,05

Коэффициент оборота по выбытию (К_в)

К_в = количество уволившихся работников / среднесписочная численность персонала = 14 / 346 = 0,04

Коэффициент текучести кадров (К_тк)

 К_тк= количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение дисциплины / среднесписочная численность персонала =

= 20 / 346 = 0,04

Коэффициент постоянства состава  персонала (К_пс)

К_пс = количество работников проработавших весь год / среднесписочная численность персонала предприятия = 330 / 346 =  0,92

Отчетный год

Коэффициент оборота по приёму персонала (К_пр):

К_пр = количество принятого на работу персонала / среднесписочная численность персонала = 24 / 360 = 0,06

Коэффициент оборота по выбытию (К_в)

К_в = количество уволившихся работников / среднесписочная численность персонала = 23 / 360 = 0,08

Коэффициент текучести кадров (К_тк)

К_тк= количество уволившихся работников по собственному желанию и за  нарушение дисциплины / среднесписочная численность персонала =

= 23 / 360 = 0,06

Коэффициент постоянства состава  персонала (К_пс)

К_пс = количество работников проработавших весь год / среднесписочная численность персонала предприятия = 344 / 360 = 0,95

 При расчете данных видно  что, коэффициент оборота по  приёму персонала за отчетный год больше прошлого на 0,02.

Коэффициент оборота по выбытию  тоже вырос на 0,2.

Коэффициент текучести кадров больше прошлого на 0,2

Коэффициент постоянства состава  персонала не изменился.

Текучесть кадров увеличилась.

При анализе обеспеченности трудовыми ресурсами видно что, среднесписочная численность производственного  персонала превышает план на 5 человек. Квалификационный уровень персонала за отчетный год повысился. Наблюдается омоложение рабочего состава. Текучесть кадров увеличилась.

 

3. Принятия управленческих решений в ООО «Триал»

 

Управленческие решения на ООО «Триал» проходят следующие стадии: подготовку решения; принятие решения; реализацию решения.

Получение информации о ситуации. Данный процесс происходит в большинстве случаев снизу вверх. Необходимая информация запрашивается генеральным директором ООО «Триал» у своих заместителей. Заместители в свою очередь озадачивают сбором информации подчиненных им руководителей подразделений. Информация снизу вверх поступает генеральному директору, обобщается и в форме отчета представляется.

Цель формируется при разработке повестки собрания управляющих и  в письменном виде доводится до каждого  члена собрания. Также она фигурирует и в протоколе собрания, который ведет секретарь ООО «Триал».

Анализ ситуации, на данном этапе выделяются основные критерии для принятия решения. Основные методы, применяемые на данном этапе:

- дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;

- согласование противоположных точек зрения;

- поиск компромисса;

- обсуждение сценариев развития ситуации;

- выбор оптимального варианта;

- принятие управленческого решения в процессе коллективного открытого голосования.

Процесс принятия управленческих решений директором ООО «Триал» также состоит из нескольких этапов:

- постановка задач по предоставлению информации, необходимой для анализа;

- анализ информации и постановка задач заместителям по разработке альтернативных вариантов управленческого решения;

- подготовка заместителями директора экономического обоснования предложенных альтернатив управленческого решения;

- выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического эффекта, варианта решения.

К основным формам разработки управленческих решений на предприятии ООО «Триал» относятся:

- приказ (письменный или устный);

- распоряжение;

- протокол;

- договор;

- соглашение;

- план;

- положение.

Помимо форм разработки в ООО «Триал» практикуются и формы реализации управленческих решений: предписание, деловая беседа, убеждение, принуждение, сообщение, обучение, деловая игра (тренинг), совещание (широкий круг людей), заседание (узко профессиональный круг, где решаются организационные вопросы), отчёт.

Каждая форма разработки управленческого решения может  быть осуществлена несколькими формами реализации.

Эффективность принятых управленческих решений также характеризуется общими финансовыми показателями деятельности предприятия ООО «Триал». Наблюдается отрицательная тенденция изменения основных показателей деятельности предприятия в динамике с 2008 по 2011 год. Выручка от реализации снизилась в 2011 году по сравнению с предыдущим периодом на 10%, прибыль снизилась на 7 %, что сказалось на снижении показателя рентабельности продаж.

Подробное рассмотрение организации  процесса принятия управленческих решений  на предприятии ООО «Триал» дало основание для следующего вывода: такие неудовлетворительные результаты управления прежде всего обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры данного предприятия считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся.

На предприятии используется метод принятия решений, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения.

Процесс решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы: для получения  реального эффекта принятое решение  должно быть реализовано. Именно это  и является главной задачей генерального директора предприятия.

Для успешной реализации решения, руководитель ООО «Триал» прежде всего, определяет комплекс работ и ресурсов и распределяет их по исполнителям и срокам, т.е. кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Руководитель постоянно следит за тем, как выполняется решение, оказывает в случае необходимости помощь и вносит коррективы.

 

3 Совершенствование процесса  принятия управленческих решений

3.1 Применение научного подхода в процессе принятия   
управленческих решений

 

Выработка научного подхода к принятию решения предопределяет необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода  и т.д. решения в действие..

Для совершенствования принятия управленческих решений на ООО «Триал» необходимо разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие.

Подготовка определенного решения  требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений.

Приступая к сбору информации необходимой  для принятия решения, руководитель ООО «Триал» может столкнуться с двумя трудностями - ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность будет заключаться в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной будет угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен будет выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ их применимости.