Управленческий контроль

Оценка информации о результатах.

Заключительная  стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

3. Действия.

После вынесения  оценки процесс контроля переходит  на третий этап. Менеджер должен выбрать  одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы  добиться такого положения, при котором  процесс управления организацией действительно  заставлял бы ее функционировать  в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление  фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя циклы контроля.

Устранить отклонения.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения.  В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотр стандартов.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

2. Гендерные проблемы управления

 

Прошло время, когда  появление женщины на высоких  руководящих постах вызывало недоумение. Однако, как показывает статистика, кадровая структура российского общества весьма патриархальна. Проблема соотношения руководителя-мужчины и руководителя-женщины становиться все более актуальной с каждым годом.

Для России сегодня характерно исключительно низкое представительство женщин на уровне принятия решений как в государственном, так и в негосударственном секторах занятости.

Заметим, что в Швеции — стране с одним из самых высоких в мире показателей степени участия женщин в экономической и политической жизни — доля женщин в парламенте достигает 42,7%, Финляндии — 33,5%, в Дании, Норвегии, Нидерландах — 36—37%. Понятно, что высокая эффективность скандинавской модели экономики определяется совокупным влиянием множества факторов, но, тем не менее, не является ли социальная направленность экономической политики на «всеобщее благоденствие» результатом именно женского участия в управлении?

Стоит отметить, что аналогичным образом выглядит гендерная «пирамида власти» и в негосударственном секторе: в 2006 г. среди владельцев и управляющих 125 крупных московских компаний было всего лишь две женщины, а среди 138 представителей бизнес-элиты - только 11 женщин (8%). 

Положение россиянок оказывается более выгодным, чем их коллег на Западе, где бизнес считается мужским «заповедником». Это объясняется тем, что в Советском Союзе была специальная квота на присутствие женщин в органах власти – 30%, а также тем, что женщины и мужчины начали заниматься бизнесом одновременно. С началом перестройки у нас были компетентные руководители - как мужчины, так и женщины, имевшие опыт управленческой деятельности, одинаково высокий уровень образования и образцы для подражания: руководителей своего пола. Поэтому у мужчин и женщин оказались во многом равные стартовые позиции.

 В чем заключаются  причины столь явного подавляющего  преимущества мужчин на управляющих постах. Почему в роли лидера всегда видят мужчину, а женщина-лидер воспринимается как что-то из ряда вон выходящее.

Традиционно изучение лидерства  происходило без учета пола, поскольку лидерская роль считалась маскулинной. Однако в середине ХХ в. данная тема привлекла внимание исследователей. Изучение психологи начали с анализа мужского и женского стиля управления. Начальнику любого уровня полезно это знать.

Исследования  показали, что если первые женщины-управляющие  принимали правила поведения, характерные для мужчин, и это приводило их к успеху, то затем женщины достигали успеха, создавая и разрабатывая свой «специфически женский» стиль управления. Рассмотрим его особенности и отличия от маскулинного мужского стиля управления.

Таблица 1

Гендерные отличия  в управленческой деятельности

Характеристики	Мужчины	Женщины
Способ преодоления  препятствий	Интеллект, сила	Хитрость, ловкость
Ориентированность на проблемы	Перспективная	Текущая
Потребность в эмоциональных  стимулах	Пониженная	Повышенная
Основа решений	Рассудок	Чувства
Характер	Замкнутый	Открытый
Отношение к внешнему миру	Реалистическое	Идеализированное
Поведение	Сдержанное	Эмоциональное
Тип мышления	Словестно-логический	Наглядно-действенный
Объект внимания	Содержание	Форма
Наблюдательность и  точность	Пониженные	Повышенные
Ориентированность	Деловая	Личная
Отношение к другим	Прямолинейность	Гибкость
Действие словесного поощрения	Расслабляющее	Возбуждающее
Реакция на критику	Агрессивная	Спокойная

 

Выделим ряд особенностей женского стиля управления

1. Отличие в мотивации трудовой деятельности

Пятиуровневая пирамида потребностей Маслоу в гендерном разрезе претерпевает изменения. Женщины имеют подвижную мотивационную структуру. Если она чувствует себя социально защищенной, счастлива в браке она не стремится к лидерству. Позиция женщины меняется, если она одинока или работает из-за материальной необходимости.

2. Направленность женщины-руководителя  на межличностные отношения, мужчины – на выполнение задачи.

3. Высокая эмоциональность женского  стиля управления.

Реакция женщины-руководителя отличается от реакции мужчины: эмоционально она более ярче и богаче. При принятии решений женщина-менеджер чаще полагается на свои ощущения, интуицию, знаменитую женскую логику. Однако, эмоциональность имеет и другую сторону: женщина обидчивее, болезненнее реагирует на критику, грубость, оскорбление, что не позволяет ей всегда быть объективной. Излишнюю эмоциональность считают серьезным недостатком женской модели управления.

4, Гибкость, ситуативность,  умение адаптироваться 

Это в сочетании с настойчивостью позволяет женщине эффективно строить взаимоотношения с деловыми партнерами. Женщина умеет оперативно переключаться с одной социальной роли (менеджер, бизнес-леди) на другую (жена, дочь, мать). Однако установлено, что треть нервных расстройств женщин происходит именно от столкновения ее социальных ролей.

5.Терпеливость женщины-менеджера.

Стиль женского управления отличается последовательными, постепенными преобразованиями без ориентации на сиюминутный результат. Такая стратегия «маленьких шагов» весьма оправдана в ситуациях неопределенности и приносит свои плоды в сложившихся экономических условиях.

6. Демократичность стиля  руководства женщины- менеджера.  Это предполагает готовностью  женщины-менеджера к сотрудничеству  и коллегиальному принятию решений. Для реализации принятых решений характерно четкое распределение функций исполнения, оказание помощи в случае необходимости.

7. Особенности контроля

Превалирует поэтапная  форма в виде регулярных текущих  проверок. Несмотря на мягкость стиля управления, женщина-руководитель способна к решительному осуществлению функции контроля и к принятию жестких мер к провинившимся.

8. Склонность к наставлениям, поучениям, назиданиям женщины-менеджера.  Нередко эта черта не нравится  окружающим, особенно мужчинам.

9. Любознательность женщины-руководителя.

Любознательность реализуется  в позитивном направлении как  стремление расширять свой кругозор через общение, установление новых контактов. Однако нередко эта черта приводит к сбору недостоверных сведений (слухов, сплетен) и их использованию при принятии решений, что неизбежно снижает их качество.

10. В экстремальных  ситуациях женщина демонстрирует  не стратегию страха и избегания, а активного противостояния.

Внутреннее чутье помогает женщине весьма успешно действовать в кризисных ситуациях. Меньшая амбициозность и нежелание достигать победы «любой ценой» позволяют женщине действовать в сложных обстоятельствах даже более эффективно, чем мужчине.

Рассмотренные особенности  поведения женщины-руководителя, являясь далеко не полным перечнем, позволяют опровергнуть традиционное представление об ограниченных возможностях женщины-менеджера и мнение о меньшей эффективности «мягкого» женского менеджмента по сравнению с «жесткой» мужской моделью управления. Женщины-менеджеры достигают успехов не в результате копирования мужского стиля управления, а посредством творческого использования своих способностей, реализации внутренне присущих только женщине черт и качеств.

Рассмотренная нами дискриминация женщин по должностной иерархии в ФТС в науке получила название вертикальной сегрегации.  Она отражает различия в должностном положении мужчин и женщин, неравный доступ к власти.

Кроме того, что  женщины занимают низшие ступени  иерархической лестницы, статистика свидетельствует о том, что за одинаковую с мужчиной работу женщина получает меньше.  В то же время домашним хозяйством занимается, как правило, женщина, что означает двойную нагрузку.  Сексизм так глубоко укоренен в нашей культуре и сознании, что его никто и не замечает. Мало того что женщины получают меньше денег, чем мужчины, они к тому же и ниже по статусу. Женщины гораздо реже, как мы уже выяснили, занимают управляющие должности.

Женщины, желающие делать карьеру, часто встречаются  с явлением «стеклянного потолка». Во многих организациях существует как бы невидимый потолок, выше которого женщины не могут продвинуться.

«Стеклянный потолок» (Glass ceiling) - искусственно созданные барьеры, основанные на предрассудках, существующих внутри организаций, которые не позволяют квалифицированным работникам продвигаться по службе и занимать руководящие посты в своих организациях. Для мужчин такой преграды не существует. Поскольку она невидима, с ней трудно бороться.

Причины явления  «стеклянного потолка»:

1. Женщины вносят меньший человеческий капитал в работу организаций. З/п и положение в организации привязаны к «человеческому капиталу», вносимому работником в деятельность организации. Предполагается, что женщины меньше получают и медленнее продвигаются по службе, чем мужчины, из-за различий в человеческом капитале.

2. Женщина не  может управлять делом так  же хорошо, как мужчина. Хотя  женщины и могут обладать некоторыми  навыками, полезными для руководителя, у них обычно отсутствуют качества, позволяющие стать настоящим лидером. Однако существуют убедительные доказательства того, что женщины являются не менее эффективными руководителями, чем мужчины, что женщины-менеджеры часто имеют более высокий уровень мотивации, чем менеджеры-мужчины, а также что женщины-менеджеры лучше умеют справляться с конфликтными ситуациями.

3. Стереотипы  восприятия женщин, бытующие в  обществе, возможно, являются причиной того, что женщин считают непригодными для роли лидера и руководящей работы. Гендерные стереотипы, изображающие женщин непригодными для роли лидера, крайне сильны в обществе. Они являются причиной того, что начальство склонно приписывать достижения женщин на типично мужских должностях скорее их стараниям, чем способностям.

Американские  ученые Канн и Зигфрид, утверждают, что стереотипы «хорошего менеджера» и «типичного мужчины» во многом совпадают. Они указывают, что при этом большинство примеров и теоретических исследований доказывают, что хороший лидер должен быть целеустремленным и уметь настаивать на своем (типично мужские черты), а также он должен уметь общаться с людьми и ценить их по достоинству (типично женские качества). Ученые обнаружили, что поведение лидера, достигающего успехов, включает в себя и черты, характерные в первую очередь для женского поведения.

4. Внутри организаций могут существовать неписаные нормы, согласно которым на высокие должности лучше назначать мужчин. Если правила, принятые в организации, прямо не предписывают назначать на руководящие посты и мужчин и женщин, то лицо, производящее эти назначения, часто выбирает мужчин просто в силу привычки. И эта причина играет немалую роль в назначении мужчин на руководящие посты.

5. Женщины не  приобретают в ходе своей работы  в организациях подходящего опыта, необходимого для продвижения по службе. Женщинам, как правило, не поручают заданий, которые дали бы им возможность приобрести необходимый опыт и проявить себя в качестве претендента на руководящую должность. Причиной медленного продвижения женщин по служебной лестнице является также относительное отсутствие у них доступа к неформальным взаимоотношениям, влияющим на политику компании. Многочисленные праздники и корпаративы проводятся либо только для мужчин, либо для них же и весьма ограниченного числа женщин-сослуживцев. В спортивных мероприятиях женщины также не принимают участие, поскольку зачастую, проводят их в выходные дни, а женщина предпочитает проводить их дома, поскольку мы помним, что на ней лежит двойная нагрузка.