Управленческое решение и его роль в деятельности менеджера

Выводы по разделу  

Решение – это выбор  альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть  любой функции менеджмента. Принятие решений в организациях ( т.е. управленческих решений) имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как  является не индивидуальным, а групповым  процессом. Разработка, принятие и реализация решений является концентрированным  выражением самой сущности управления.

2. Классификация  управленческих решений

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно- специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет  повысить их качество, эффективность  и преемственность. Решения можно  классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками. Основные вопросы, возникающие в процессе принятия решения (источник возникновения  проблемы, кто, как, какое, в каких  условиях, для кого принимает решение, форма представления и передачи решения, его последствия) предопределяют основные классификационные признаки управленческих решений.

Классификаций управленческих решений много и необходимо выбирать ту, которая подходит к данной конкретной управленческой проблеме.

1.По продолжительности  действия:

·  оперативные;

·  тактические;

·  стратегические.

2.По числу альтернатив:

·  бинарное решение (имеются две альтернативы действия - «да» или «нет»);

·  малоальтернативное (рассматривается малочисленный набор альтернатив);

·  многоальтернативное (имеется очень большое, но конечное число альтернатив);

·  непрерывное (выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин).

3.По субъекту, принимающему  решения:

·  индивидуальные;

·  групповые.

4.По сфере действия (технические,  экономические, социальные, политические  и др.).

5.По степени неопределенности (полноты информации):

·  решения в условиях определенности;

·  решения в условиях риска (вероятностной определенности);

·  решения в условиях неопределенности.

6.По степени сложности  подготовки управленческого решения:

·  стандартные или программируемые;

·  нестандартные или непрограммируемые.

7.По степени уникальности:

·  новаторские (инновационные, творческие, оригинальные) - это когда требуется предпринять действие, но нет приемлемых альтернатив, и их приходится впервые разрабатывать;

·  рутинные.

8.По подходу к принятию  решения:

·  интуитивные;

·  основанные на суждении;

·  основанные на рациональности.

9.По форме отражения  (план, программа, приказ, указание).

10.  По типу личности менеджера, принимающего решения:

·  импульсивные - авторы этих решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения принимаются «с наскока», «рывками»;

·  рискованные - отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей;

·  инертные - становятся результатом осторожного поиска. В них, в отличие от импульсивных, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство;

·  осторожные - характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью;

·  уравновешенные - принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

11.  По степени достижения целей:

·  допустимое (приемлемое) - решение, удовлетворяющее ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим;

·  оптимальное (наилучшее) - если решение обеспечивает экстремум (максимум или минимум) выбранного критерия для данной ситуации;

·  эффективное - характеризуется степенью достижения целей к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию.

Фатхутдинов Р. А. предлагает классифицировать управленческие решения  по следующим признакам:

·  стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР);

·  подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная);

·  сфера действия (технические, экономические, политические);

·  цель (коммерческие, некоммерческие);

·  ранг управления (верхний, средний, нижний);

·  масштабность (комплексные, частные);

·  организация выработки (личные и коллективные, индивидуальное и групповое);

·  продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные);

·  объект воздействия (внешние и внутренние);

·  методы формализации (текстовые, графические, математические);

·  повторяемость (разовые и повторяющиеся);

·  формы отражения (план, программа, приказ, указание);

·  сложность (стандартные и нестандартные);

·  способ передачи (вербальные, письменные, электронные). 

2.1 Требования, предъявляемые  к управленческим решениям

Каждое УР должно удовлетворять  десяти требованиям и условиям их разработки и реализации.

Первое требование обязывает руководителей соблюдать действующее законодательство и утвержденные учредителями (акционерами) положения уставных документов компании. Действия УР и его результаты не должны выходить за рамки правового поля.

Второе требование может быть выполнено при четком распределении функций управления и посредством разработки должностных инструкций для конкретной должности и конкретного подразделения. Каждый руководитель должен знать свое должностное поле.

Третье требование реализуется обозначением в тексте УР ясной и понятной цели, ради которой разрабатывается и реализуется, а также перечислением конкретных исполнителей с необходимыми сведениями о них - наименование подразделения, должности и т. д. В тексте УР или в приложении к нему указываются средства, которые необходимы для выполнения УР.

Четвертое требование касается организационно-правовой стороны оформления УР. Основные формы УР (приказ, распоряжение, акт и др.) составляются и заполняются в соответствии с ЕГСДОУ (раздел «Общие требования к документам и службам документационного обеспечения»).

Пятое требование основано на том, что наибольшей востребованностью пользуются УР, которых ждут. Рано пришедшие или рано разработанные УР могут потеряться или стать ошибочными ввиду изменившихся за прошедшее время обстоятельств. Поздно пришедшие решения могут быть уже и ненужными. Это требование достаточно трудно выполнить.

Шестое требование носит технический характер. Иногда руководители забывают об аналогичных, предыдущих действующих УР. Новое УР может вступить в конфликт со старым. Поэтому руководитель должен вести учет УР и устранять возможную несогласованность их. Если такая несогласованность есть, то одно из решений необходимо отменять.

Седьмое требование касается технологической проработки УР. Каждое УР должно иметь реальные возможности выполнимости и полезности. Для достижения этого руководитель может воспользоваться услугами соответствующих специалистов своей компании или консультационных фирм. Для юридического закрепления гарантий выполнимости в тексте УР должны быть визы специалистов (экспертов).

Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации УР. Контроль - это необходимая функция как управления, так и производства. В тексте УР должны быть указаны промежуточные и окончательные сроки контроля хода проведения работ с указанием конкретных контролирующих лиц или подразделений. Результаты контроля должны доводиться до сведения инициатора УР (субъекта решения).

Девятое требование исходит из того, что реализация любого управленческого решения имеет различного рода отрицательные последствия. Это объясняется сложностью социальной системы, в которой работает руководитель. Необходимо прогнозировать возможные отрицательные последствия и в тексте УР указывать меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или компании в целом.

Десятое требование касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать УР. Работник лучше выполняет УР, которое обязательно принесет положительный результат как для него, так и для других людей или компании. Наличие возможности обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте УР

Выводы по разделу  

Необходимость введения различных  классификаций управленческих решений  вызвана тем, что выделяемые в  их результате решения требуют принципиально  разных методов, а иногда даже принципов  анализа.

На характер принимаемых  решений огромное влияние оказывает  степень полноты и достоверности  информации, которой располагает  менеджер. В зависимости от этого  решения могут приниматься в  условиях определенности (детерминированные  решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

3. Этапы процесса  разработки управленческого решения

В каждой организации имеются  особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и  спецификой ее деятельности, организационной  структурой, системой внутрифирменной  коммуникации. Тем не менее, процесс  разработки управленческого решения  имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или  основные этапы, опосредующие организацию  процесса разработки управленческого  решения. Процесс РУР состоит  из трех больших этапов:

I.  Подготовка;

II.  Принятие.

III.  Реализация.

Подготовка управленческого  решения (или постановка задач)

1. Выявление и анализ  проблемной ситуации. Анализируется  исходная информация о состоянии  объекта исследования и внешней  среды, его место и роль среди  смежных объектов и объектов  более высокого порядка, осуществляются  выявление, структуризация и ранжирование  проблем. В результате на этом  этапе определяют базовые, кардинальные  проблемы, пути их решения и  ресурсы для их решения.

2.  Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

3.  Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. д.

4.  Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.

5.Выявление или выработка  полного перечня альтернатив  достижения цели. Ключевые слова  в этом этапе «полный перечень»,  так как если в списке нет  лучшего варианта, то, значит, его  и не выберут. Здесь необходимо  учитывать результаты многочисленных  исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах,  так и в реальных ситуациях,  стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются  на средние (и хуже средних)  альтернативы, только чтобы не  возникли ситуации, где хотя бы  с малой долей вероятности  возможны большие потери.

6.Выбор допустимых альтернатив.  Все альтернативы пропускаются  через фильтр различных ограничений  (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому  их число уменьшится.

7.Предварительный выбор  лучшей альтернативы. Детальный  анализ допустимых альтернатив  с точки зрения достижения  поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив.  Конечным результатом на этом  этапе является вынесения суждения  о предпочтительности альтернатив,  затем эти данные предоставляются  ЛПР на данной проблеме. Другое  название этого этапа: экономическое  обоснование выбранного решения.

Принятие решения

8.  Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший.

9.Экспериментальная проверка  альтернатив. Это производится  в тех случаях, когда ЛПР  затрудняется с окончательным  выбором наилучшей альтернатив  и имеются возможности экспериментальной  проверки 2-3 наиболее предпочтительных  альтернатив. Как правило, такие  проверки бывают в области  научно-технической деятельности. Результат  этого этапа - в данных апробации  (т. е. практической проверки).

10.  Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9-10 этапы выпадают.

11. Согласование решения  с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное оформление  и утверждение решения. Решение  материализуется в виде проекта,  плана, приказа и т. д. и  вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.

Реализация решения

13. Организация выполнения  решения, т. е. происходит выполнение  сроков, этапов и исполнителей  принятого решения.

14. Определение работ по  выполнению решения. Задания доводятся  до исполнителей, которых обеспечивают  всем необходимым; выбор рациональных  методов работы, подбор и обучение  кадров, стимулирование исполнителей  к эффективному выполнению решения.

15. Выполнение решения.  Осуществляется оперативный контроль  за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление  обратной связи с ЛПР, анализ  результатов реализации решения.  Конечный итог - это полное достижение  целей решения в установленные  сроки и в рамках отпущенных  ресурсов.